استراتژی چیست؟

همانطورکه گفته شد، استراتژی در نگاه سنتی آن فرآیندی تحلیلی، خطی، مسئله‌محور و با نگاه به گذشته است و عموما به مشاوران سپرده می‌شود. در مقابل طراحان نگاهی خلاقانه و متمرکز بر راه‌حل‌ها و آینده‌نگری دارند. هدف آن‌ها تبدیل شرایط موجود به شرایط جدید برای دستیابی به پیشرفت‌های آینده است. طراحان از منظر کاربر نهایی به مسئله و حل آن فکر می‌کنند و با درک عمیق نیازهای برآورده نشده، خواهان خلق راه حل‌های خلاقانه هستند. بنابراین از جمله ویژگی‌های این رویکرد، فعالیت تیمی، همگرایی اهداف فردی، تمرکز بر روش‌های کیفی و همدلانه، مشارکت ذینفعان، کاوش در موارد ناشناخته و غیره می‌باشد. از این رو روند تدوین استراتژی به روش سنتی در روش نوین تفکر طراحی، به طراحی استراتژی تغییر می‌کند.
برخلاف سایر رویکردهای استراتژی، تفکر طراحی بر ایجاد ارزش برای ذینفعان با روشی متفاوت و پایدار متمرکز است. این رویکرد استراتژی را از جنس انتخاب می‌بیند. انتخابی که به نوعی خود مقصدی است که شرکت یا سازمان قصد دارد به آن برسد، و نه مسیر رسیدن به مقصدی خاص.
هر فرآیند موفق طراحی استراتژی برای رفع چالش‌های شناسایی شده، باید دارای شش ویژگی اصلی باشد:
الف) فرآیند طراحی استراتژی باید از بالا به پایین باشد و با طراحی و اعتبارسنجیِ طرحی قابل دفاع آغاز شود.
ب) فرآیند طراحی استراتژی باید منعطف باشد. به عنوان مثال، چابک و حتی گاهی تنبل، امکان اصلاح و تغییر جهت در مسیر را فراهم کند.
پ) صرف نظر از یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌های گذشته، باید مبتنی بر طراحی آینده باشد، نه تحلیل گذشته.
ت) فرآیند طراحی استراتژی، برای اطمینان از حمایت و پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز خود، باید ذینفعان را در مراحل نخستین ، به‌ویژه در مرحله اعتبارسنجی، هم‌صدا کند.
ث) هر فرآیند موفق طراحی استراتژی باید قابلیت انواع مختلفی از استراتژی‌ها، یعنی استراتژی‌های مشتری‌محور، استراتژی‌های نوآوری‌گرا، استراتژی‌های مبتنی بر قابلیت‌ها و یا استراتژی‌های هزینه‌محور را در خود جای دهد.
ج) فرآیند طراحی استراتژی باید مشتریان هدف را در مرکز هر فعالیت طراحی استراتژی قرار دهد.

رویکرد تفکر طراحی روشی برای حل مشکلات سخت و بدقلق است که با روش‌های معمول و خطی قابل حل نیست؛ به عبارت دیگر مشکلاتی که راه‌حل شفاف برای آن وجود ندارد. این رویکرد مبتنی بر استدلال ربایشی* (abductive reasoning) است و هدف آن طراحی و تکرار راه‌حل‌هایی با نگاه آینده‌نگرانه و مشتری‌محور است.
*استدلال ربایشی: چارلز پیرس (Charles Sanders Peirce) ریاضیدان، منطق‌دان و فیلسوف آمریکایی که به پدر پراگماتیسم شناخته می‌شود، شخصی بود که منطق ربایشی را معرفی کرد و به دفاع از آن پرداخت. پیرس استدلال ربایشی را مقدم بر دو نوع دیگر استدلال می‌دانست. پیرس استدلال ربایشی را با اصطلاحات «توضیح» و «فرضیه» تعریف می کرد. تعریف خلاصه وی از استدلال ربایشی این بود: «استدلال ربایشی فرآیند شکل‌دهی به یک فرضیه توضیحی است.» او حتا گاهی از «فرضیه» به عنوان مترادفی برای استدلال ربایشی استفاده می‌کرد.
او چند ویژگی استدلال ربایشی را به صورت زیر بیان می‌کند:
۱- تکنیکی است که تعداد فرضیات متفاوت برای توضیح یک موضوع را کاهش می‌دهد و سعی در انتخاب تعداد کمی از آن‌ها دارد.
۲- فرآیند حدس زدن یا انتخاب حدس درست است.
۳- زمانی به کار می‌آید که یک پدیده جدید را مشاهده می‌کنیم.
پیرس استدلال ربایشی را نوعی «بینش»‌می‌داند که از طریق آن ما نسبت به جهان بیرون استدلال‌ورزی می‌کنیم.
تفکر طراحی همان‌طور که پیش‌تر گفته شد رویکردی مبتنی بر استدلال ربایشی است که ترکیبی از مزایای طراحی و تفکر است و ریشه در طراحی معماری و صنعتی دارد. اساس فرآیند این رویکرد را می‌توان به شکل ماتریس ۲*۲ زیر نمایش داد. بُعد اول به روند تفکر می‌پردازد که می‌تواند واگرا یا همگرا باشد. بُعد دوم، بازه زمانی در نظر گرفته شده را توصیف می‌کند که منظر گذشته یا آینده را در خود جای می‌دهد.

از آنجا که شرایط و موقعیت‌های موجود همیشه بر وفق مراد ما نیست، انتخاب کردن دشوار است. از نظر ما تعداد کمی از شرکت‌ها دارای یک “استراتژی برد” هستند که شفاف و قابل اتکا باشد. به عبارت دیگر به ندرت اتفاق می‌افتد که مدیران عامل اجازه دهند که آن دسته از اطلاعاتی که واقعا اهمیت دارد و ضروریست گردآوری شود و گرایش‌های فکری و تعصب سازمانی این دسته از مدیران که به اقدامات و فرآیندهای سازمانی آن‌ها نفوذ می‌کند، تفکر استراتژیک را به بیراهه می‌کشد. با چنین تفکری مدیران به جای تدوین استراتژی بُرد دچار یکی از حالات بی‌اثر زیر خواهند شد:
1) برخی مدیران استراتژی را به عنوان یک چشم‌انداز می بینند؛ درست است که بیانیه چشم‌انداز و ماموریت در سازمان از عناصر استراتژی است اما به عنوان یک استراتژی قلمداد نمی‌شود، زیرا هیچ نقشه راه یا راهنمایی برای آینده مطلوب ارائه نمی‌کند و حتا بر ایجاد مزیت رقابتی پایدار و ارزش‌آفرینی برای سازمان هم تمرکزی ندارد.
2) برخی مدیران استراتژی را به یعنوان یک برنامه تعریف می‌کنند. برنامه‌ها و تاکتیک‌ها نیز از عناصر استراتژی هستند اما کافی نیستند. یک برنامه کاری دقیق که برای سازمان مشخص می‌کند چه کاری را در چه زمانی انجام دهد لزوما منجر به ایجاد مزیت رقابتی پایدار نخواهد شد.
3) برخی مدیران ممکن بودن استراتژی بلند‌مدت (یا حتا میان‌مدت) را انکار می‌کنند. برخی از رهبران معتقدند که جهان خیلی سریع در حال تغییر است و این فکر کردن به استراتژی را غیرممکن می‌سازد. در عوض آن یک شرکت باید بتواند به فرصت‌ها و تهدیدهای پیش رو به سرعت پاسخ دهد. در حال حاضر استراتژی اورژانسی (فوری) بلای جان بسیاری از شرکت‌های فناوری و استارت‌آپ‌هایی شده است که با بازارهای متغیر روبرو هستند. متاسفانه چنین رویکردهایی شرکت‌ها را در حالت آسیب‌پذیری قرار می‌دهد و شرکت‌ها با اتخاذ چنین رویکردهایی به سادگی شکار رقبایی می‌شوند که بسیار استراتژیک‌تر از آن‌ها هستند. در شرایط پر از تغییر و نوسان نه تنها استراتژی برد دور از دسترس نیست بلکه می‌تواند یک مزیت رقابتی و منبع ایجاد ارزش قابل توجه باشد. برای مثال، آیا شرکت‌های بزرگی نظیر اپل، گوگل و مایکروسافت و یا حتا شرکت‌های داخلی بزرگی همچون دیجی‌کالا، تپسی و هدلینگ‌های بزرگ دارویی و فین‌تک نباید به استراتژی برد فکر کنند؟
4) برخی مدیران استراتژی را به عنوان بهینه‌سازی وضع موجود تعریف می‌کنند. چنین مدیرانی سعی دارند مواردی که پیش‌تر در کسب‌و‌کار فعلی خود انجام می‌داده‌اند را بهینه کنند. در حقیقت چنین رویکردی می‌تواند تا حدودی ارزش‌آفرین باشد اما در اصل این رویکرد یک استراتژی نیست. برای مثال بهینه‌سازی روش‌های فعلی، که ممکن است روش‌های نادرستی باشند، می‌تواند به اتلاف منابع و دارایی‌های سازمان منجر شود و همچنین سازمان را با هزینه‌های گزاف روبرو کند.
5) برخی از مدیران استراتژی را به عنوان پیروی از بهترین روش‌ها می‌بینند. هر صنعت ابزارها و روش‌هایی دارد که به طور گسترده استفاده شده و عمومیت پیدا می کند. برخی از شرکت‌ها استراتژی را معیار قراردادن و انجام دادن مجموعه فعالیت‌هایی می‌دانند که شرکت‌های پیشرو همان صنعت انجام می‌دهند، اما با این نگاه که می‌بایست موثرتر از آن‌ها عمل کنند. باید بدانید که تکرار کردن رفتار شرکت‌های پیشرو استراتژی نیست. این دستور‌العمل برای شرکت‌های متوسط رو به پایین است.

این رویکردهای بی‌اثر ناشی از تصورات غلط مدیران نسبت به استراتژی و عدم تمایل ایشان به قرارگیری در شرایط انتخاب‌های سخت است. طبیعی است که بخواهیم تا زمانی که فرصت وجود دارد خود را به سختی نیندازیم، اما آگاهانه می‌دانیم که این رویکرد راه به جایی نخواهد برد و موفقیت خاصی در پی نخواهد داشت و تنها با انتخاب و عبور از گزینه‌های دشوار است که پیروزی حاصل می‌شود. انتخاب‌های سخت و شفاف مسیرهای پیش روی ما را محدودتر خواهد کرد و در حقیقت ما را تنها بر آنچه که مهم و ضروری است متمرکز می‌کند.
آنچه که اهمیت دارد پیروزی و موفقیت است. انتخاب تمام شرکت‌ها، سازمان‌ها، استارت‌آپ‌ها و فعالان اقتصادی، فارغ از نوع و اندازه، پیروزی در بازی کسب‌و‌کار است.