استراتژی چیست؟

A VPN is an essential component of IT security, whether you’re just starting a business or are already up and running. Most business interactions and transactions happen online and VPN

آشنایی با روش‌های سنتی و نوین تدوین استراتژی

با گذشت ده‌ها سال از به‌وجود آمدن رشته مدیریت استراتژی در فضای آکادمیک، هنوز هم تعریف جامع و روشنی از مفهوم استراتژی، که همه استراتژیست‌ها در آن اتفاق نظر داشته باشند، وجود ندارد. مایک پورتر در کتاب استراتژی رقابتی خود (یکی از معروف‌ترین و مهم‌ترین کتاب‌های استراتژی که تاکنون تالیف شده است) می‌گوید که “استراتژی یک انتخاب یا تصمیم است”. بدین ترتیب که یک سازمان یا شرکت، مجموعه‌ای از فعالیت‌های متفاوت را با هدف ایجاد ارزشی منحصر‌به‌فرد نسبت به رقبا، انتخاب کرده و انجام می‌دهد و در نهایت مزیت رقابتی پایداری را برای خود پایه‌ریزی می‌کند. از این‌رو می‌توان گفت که: ۱. استراتژی مستلزم یک انتخاب صریح و روشن برای انجام دادن یا ندادن اقداماتی معین است و ۲. استراتژی به معنی مجموعه‌ای از انتخاب‌هایی است که برای سازمان مزیت رقابتی پایدار ایجاد می‌کند و به آن امکان می‌دهد تا در میان رقبا و صنعت جایگاهی منحصربه‌فرد کسب کند.

استراتژی چیست -24c3

تدوین استراتژی در دیدگاه استراتژیست‌های کلاسیک (سنتی)

یکی از معروف‌ترین استراتژیست‌های کلاسیک، پروفسور مایک پورتر است. به گفته پورتر، استراتژی در حقیقت شناسایی، ایجاد و بکارگیری مزیت رقابتی است. یک سازمان می‌تواند ازطریق پیکربندی زنجیره ارزش خود خدمت یا محصولی را عرضه کند که در آن انحصار داشته باشد. این انحصار به آن معنا است که رقبا نمی‌توانند در شرایط مشابه، با آن رقابت کنند. عموما این خدمت یا محصول یا از نظر قیمت و هزینه قابل رقابت نیست و یا رقبا قابلیت کپی‌برداری از آن را ندارند. تعریف پورتر از استراتژی، ترکیبی از شرایط محیطی سازمان در فضای خارجی و داخلی آن است. به عنوان مثال: پنج نیروی رقابتی پورتر (شامل: میزان تهدید تازه‌واردها، قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان، قدرت چانه‌زنی مشتریان، رقابت میان فعالان فعلی صنعت، تهدید کالاها و خدمات جایگزین) رویکردی مبتنی بر توانمندی‌های سازمان با تمرکز بر زنجیره ارزش آن است. این رویکرد در حقیقت رویکردی تحلیلی و با تفکر همگراست.
بارنی از دیگر استراتژیست‌های کلاسیک رویکرد دیگری به استراتژی دارد. وی استراتژی را ابزاری برای بکارگیری منابع و نقاط قوت داخلی سازمان در راستای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و خنثی‌کردن تهدیدات خارجی تعریف می‌کند. هسته اصلی این رویکرد را می‌توان چارچوب تحلیلی SWOT دانست. بنابراین این رویکرد منبع‌محور است و موفقیت را بر اساس نگاشت موثر منابع در راستای فرصت‌ها تعریف می‌کند.
از دیگر استراتژیست‌های مطرح کلاسیک مینتزبرگ است. وی و همکارانش استراتژی را جریانی از تصمیمات و اقدامات مدیریتی تعریف می‌کنند. بدین ترتیب استراتژی را بیشتر مبتنی بر شهود و خلاقیت (مدیران) می‌دانند تا تفکر تحلیلی. بر اساس این تعریف مینتزبرگ رویکردی فرآیندی پیشنهاد می‌دهد که با تمرکز بر خلاقیت، دیدگاهی یکپارچه برای سازمان ایجاد می‌کند.
وجه مشترک این تعاریف و دیدگاه کلاسیک به استراتژی، عدم دربرگیری مشتریان و نیازهای ایشان به عنوان عنصر اصلی است. به عبارت دیگر تامین نیازهای مشتریان نه به عنوان عامل اصلی بلکه به عنوان نتیجه تصمیمات استراتژیک تلقی می‌گردد.
مکاتب تدوین استراتژی به روش سنتی:
ادبیات تدوین استراتژی با رویکرد سنتی یا کلاسیک به دو دسته مکاتب تجویزی و مکاتب توصیفی تقسیم می‌شود:
1) مکاتب تجویزی
الف: مکتب طراحی (Design School)
قدیمی‌ترین مکتب تدوین استراتژی تجویزی، مکتب طراحی است که توسط چندلر، آنسوف و اندرز ارائه شده است. این رویکرد با تفکر طراحی متفاوت است و ارتباطی با این رویکرد ندارد. این مکتب بر تطبیق قابلیت‌های داخلی با فرصت‌های خارجی متمرکز است و چارچوب اصلی مورد استفاده در آن SWOT است. تدوین استراتژی در مکتب طراحی بر عهده رهبر یا مدیران سازمان در بالاترین رده است و طراحی استراتژی از اجرای آن منفک شده و غیررسمی نگه داشته می‌شود.

Harry Igor Ansoff alfred chandler

ب) مکتب برنامه‌ریزی (Planning School)
دومین مکتب تجویزی، مکتب برنامه‌ریزی است که توسط اشتاینر ارائه شده است. این مکتب، تدوین استراتژی را یک فرآیند همگرای تحلیلی و خطی می‌داند. این مکتب منبع‌محور بوده و به تخصیص و پیکربندی منابع در طول زنجیره ارزش می‌پردازد. همچنین برخلاف مکتب طراحی، تدوین استراتژی را رویکردی پایین به بالا قلمداد می‌کند.

Francis George Steiner

پ) مکتب موقعیت‌یابی (positioning school)
سومین مکتب تجویزی که عمدتا توسط کارهای پورتر با دو کتاب برجسته وی با عناوین استراتژی رقابتی و مزیت رقابتی شکل گرفته است، مکتب موقعیت‌یابی نامیده می‌شود. این مکتب بر بستر فعالیت سازمان متمرکز است و به جای فرآیندها یا برنامه‌ریزی، از چارچوب‌هایی مانند پنج نیروی رقابتی بهره می‌جوید. در این مکتب استراتژی به عنوان یک انتخاب از مجموعه‌ای محدود از موقعیت‌های رقابتی و پیاده‌سازی منطق پشت آن‌ها تعریف می‌شود.

Michael Eugene Porter

2) مکاتب توصیفی: این دسته از مکاتب به جای خودِ فرآیند تدوین استراتژی بر نتایج آن استوار است. هفت مکتب در این دسته‌بندی جای دارند.
الف) مکتب شناختی (cognitive school): این مکتب به بررسی نحوه درک افراد از الگوهای داده‌ای و اطلاعاتی که در طراحی استراتژی در سر دارند می پردازد و با نگاه بینشی مدیران به استراتژی، آن را تعریف می کند.
ب) مکتب کارآفرینی (entrepreneurial school): این مکتب روند تدوین استراتژی را فرآیندی بصیرتی تعریف می‌کند که در راس افراد درگیر در این فرآیند یک کارآفرین با تفکرات منحصربه‌فرد قرار دارد. به عبارت دیگر این مکتب عناصر اصلی تدوین استراتژی را شهود، قضاوت، خرد و آگاهی، و تجربه و بینش قلمداد می کند. رویکرد استراتژیست‌های این مکتب به سه زیر‌شاخه تقسیم می‌شود:
۱. استراتژیست‌هایی با محوریت یادگیری از طریق تجربه؛
۲. استراتژیست‌هایی با محوریت تفکر و درک جامع؛
۳. استراتژیست‌هایی با محوریت تفکر و تکرار.
پ) مکتب یادگیری (learning school): طرفداران این مکتب معتقدند محیط بسیار پیچیده‌تر از آن است که بتوان به یکباره استراتژی تدوین نمود و باید به مرور آموخت که چه کارهایی باید انجام شود و چه کارهایی نباید انجام شود. بنابراین فرآیند استراتژی‌نویسی را فرآیندی می‌دانند که به مرور زمان در ذهن استراتژیست‌های سازمان رشد می‌کند و به بلوغ می‌رسد.
ت) مکتب سیاسی (political school): حامیان این مکتب استراتژی را نتیجه مذاکرات بین قدرت‌های درون سازمان و ذینفعان خارجی می‌دانند.
ث) مکتب فرهنگی (cultural school): این مکتب تدوین استراتژی را فرآیندی مشارکتی بین تمامی گروه‌ها و واحد‌های سازمان می‌داند. به عبارت دیگر استراتژی نتیجه و انعکاس فرهنگ سازمان است.
ج) مکتب محیطی (environmental school): مکتب محیطی استراتژی را پاسخی به چالش‌هایی می‌داند که در خارج سازمان و محیطی که در آن فعالیت می کند وجود دارد. در این مکتب، خودِ محیط عنصر فعال در تدوین استراتژی محسوب می‌شود.
چ) مکتب پیکربندی (configurational school): این مکتب به عنوان آخرین مکتب از دسته توصیفی استراتژی را به عنوان فرآیند تبدیل و تحول سازمان از یک ساختار تصمیم‌گیری به ساختاری دیگر می‌داند. به عبارت دیگر در این مکتب دو رکن اساسی پیکربندی ساختاری سازمان با نگاه به محیط آن و تحول در فرآیند ساختاری یا استراتژی وجود دارد.

استراتژی چیست

چالش‌ها و مشکلات تدوین استراتژی سنتی یا کلاسیک

استفاده از روش‌های سنتی و کلاسیکِ تدوین استراتژی در فضای همیشه در حال تغییر کسب‌و‌کار امروز، چالش‌هایی را به همراه دارد که در ذیل به بخشی از این چالش‌ها اشاره کرده‌ایم:
1) سرعت اجرای پایین: مکاتب استراتژی سنتی دارای رویکردهای منطقی، تحلیلی و خطی هستند و در فضای سریع و متغیر کسب‌و‌کار امروز، عمدتا بسیار آهسته، غیر‌منعطف و بی‌اثر هستند.
2) عدم تمرکز بر مشتریان: تدوین استراتژی با رویکردهای سنتی بر نیازهای مشتریان و کارهای آتی متمرکز نیستند. به عبارت دیگر روش‌های سنتی رویکردی درونی دارند و بر توانایی‌های شرکت، رقبا و زنجیره ارزش شرکت متمرکز هستند.
3) پیچیدگی زیاد: از آنجا که مدیران موفق لزوما استراتژیست نیستند، روش‌های سنتی برای همه مدیران قابل درک نیست و چارچوب‌های اجرایی روش‌های سنتی را بسیار سخت و پیچیده می‌کند.
4) نیازمند برون‌سپاری: اکثر اوقات بخش‌های زیادی از فرآیند تدوین استراتژی، به متخصصان و مشاوران استراتژی سپرده می‌شود؛ در نتیجه با مشکلاتی نظیر عدم پیگیری مجدد، عدم ارزیابی و بهبود مواجه می‌شود.

تدوین نوین استراتژی در دیدگاه طراحان (رویکرد تفکر طراحی)

همانطورکه گفته شد، استراتژی در نگاه سنتی آن فرآیندی تحلیلی، خطی، مسئله‌محور و با نگاه به گذشته است و عموما به مشاوران سپرده می‌شود. در مقابل طراحان نگاهی خلاقانه و متمرکز بر راه‌حل‌ها و آینده‌نگری دارند. هدف آن‌ها تبدیل شرایط موجود به شرایط جدید برای دستیابی به پیشرفت‌های آینده است. طراحان از منظر کاربر نهایی به مسئله و حل آن فکر می‌کنند و با درک عمیق نیازهای برآورده نشده، خواهان خلق راه حل‌های خلاقانه هستند. بنابراین از جمله ویژگی‌های این رویکرد، فعالیت تیمی، همگرایی اهداف فردی، تمرکز بر روش‌های کیفی و همدلانه، مشارکت ذینفعان، کاوش در موارد ناشناخته و غیره می‌باشد. از این رو روند تدوین استراتژی به روش سنتی در روش نوین تفکر طراحی، به طراحی استراتژی تغییر می‌کند.
برخلاف سایر رویکردهای استراتژی، تفکر طراحی بر ایجاد ارزش برای ذینفعان با روشی متفاوت و پایدار متمرکز است. این رویکرد استراتژی را از جنس انتخاب می‌بیند. انتخابی که به نوعی خود مقصدی است که شرکت یا سازمان قصد دارد به آن برسد، و نه مسیر رسیدن به مقصدی خاص.
هر فرآیند موفق طراحی استراتژی برای رفع چالش‌های شناسایی شده، باید دارای شش ویژگی اصلی باشد:
الف) فرآیند طراحی استراتژی باید از بالا به پایین باشد و با طراحی و اعتبارسنجیِ طرحی قابل دفاع آغاز شود.
ب) فرآیند طراحی استراتژی باید منعطف باشد. به عنوان مثال، چابک و حتی گاهی تنبل، امکان اصلاح و تغییر جهت در مسیر را فراهم کند.
پ) صرف نظر از یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌های گذشته، باید مبتنی بر طراحی آینده باشد، نه تحلیل گذشته.
ت) فرآیند طراحی استراتژی، برای اطمینان از حمایت و پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز خود، باید ذینفعان را در مراحل نخستین ، به‌ویژه در مرحله اعتبارسنجی، هم‌صدا کند.
ث) هر فرآیند موفق طراحی استراتژی باید قابلیت انواع مختلفی از استراتژی‌ها، یعنی استراتژی‌های مشتری‌محور، استراتژی‌های نوآوری‌گرا، استراتژی‌های مبتنی بر قابلیت‌ها و یا استراتژی‌های هزینه‌محور را در خود جای دهد.
ج) فرآیند طراحی استراتژی باید مشتریان هدف را در مرکز هر فعالیت طراحی استراتژی قرار دهد.

رویکرد تفکر طراحی روشی برای حل مشکلات سخت و بدقلق است که با روش‌های معمول و خطی قابل حل نیست؛ به عبارت دیگر مشکلاتی که راه‌حل شفاف برای آن وجود ندارد. این رویکرد مبتنی بر استدلال ربایشی* (abductive reasoning) است و هدف آن طراحی و تکرار راه‌حل‌هایی با نگاه آینده‌نگرانه و مشتری‌محور است.
*استدلال ربایشی: چارلز پیرس (Charles Sanders Peirce) ریاضیدان، منطق‌دان و فیلسوف آمریکایی که به پدر پراگماتیسم شناخته می‌شود، شخصی بود که منطق ربایشی را معرفی کرد و به دفاع از آن پرداخت. پیرس استدلال ربایشی را مقدم بر دو نوع دیگر استدلال می‌دانست. پیرس استدلال ربایشی را با اصطلاحات «توضیح» و «فرضیه» تعریف می کرد. تعریف خلاصه وی از استدلال ربایشی این بود: «استدلال ربایشی فرآیند شکل‌دهی به یک فرضیه توضیحی است.» او حتا گاهی از «فرضیه» به عنوان مترادفی برای استدلال ربایشی استفاده می‌کرد.
او چند ویژگی استدلال ربایشی را به صورت زیر بیان می‌کند:
۱- تکنیکی است که تعداد فرضیات متفاوت برای توضیح یک موضوع را کاهش می‌دهد و سعی در انتخاب تعداد کمی از آن‌ها دارد.
۲- فرآیند حدس زدن یا انتخاب حدس درست است.
۳- زمانی به کار می‌آید که یک پدیده جدید را مشاهده می‌کنیم.
پیرس استدلال ربایشی را نوعی «بینش»‌می‌داند که از طریق آن ما نسبت به جهان بیرون استدلال‌ورزی می‌کنیم.
تفکر طراحی همان‌طور که پیش‌تر گفته شد رویکردی مبتنی بر استدلال ربایشی است که ترکیبی از مزایای طراحی و تفکر است و ریشه در طراحی معماری و صنعتی دارد. اساس فرآیند این رویکرد را می‌توان به شکل ماتریس ۲*۲ زیر نمایش داد. بُعد اول به روند تفکر می‌پردازد که می‌تواند واگرا یا همگرا باشد. بُعد دوم، بازه زمانی در نظر گرفته شده را توصیف می‌کند که منظر گذشته یا آینده را در خود جای می‌دهد.

از آنجا که شرایط و موقعیت‌های موجود همیشه بر وفق مراد ما نیست، انتخاب کردن دشوار است. از نظر ما تعداد کمی از شرکت‌ها دارای یک “استراتژی برد” هستند که شفاف و قابل اتکا باشد. به عبارت دیگر به ندرت اتفاق می‌افتد که مدیران عامل اجازه دهند که آن دسته از اطلاعاتی که واقعا اهمیت دارد و ضروریست گردآوری شود و گرایش‌های فکری و تعصب سازمانی این دسته از مدیران که به اقدامات و فرآیندهای سازمانی آن‌ها نفوذ می‌کند، تفکر استراتژیک را به بیراهه می‌کشد. با چنین تفکری مدیران به جای تدوین استراتژی بُرد دچار یکی از حالات بی‌اثر زیر خواهند شد:
1) برخی مدیران استراتژی را به عنوان یک چشم‌انداز می بینند؛ درست است که بیانیه چشم‌انداز و ماموریت در سازمان از عناصر استراتژی است اما به عنوان یک استراتژی قلمداد نمی‌شود، زیرا هیچ نقشه راه یا راهنمایی برای آینده مطلوب ارائه نمی‌کند و حتا بر ایجاد مزیت رقابتی پایدار و ارزش‌آفرینی برای سازمان هم تمرکزی ندارد.
2) برخی مدیران استراتژی را به یعنوان یک برنامه تعریف می‌کنند. برنامه‌ها و تاکتیک‌ها نیز از عناصر استراتژی هستند اما کافی نیستند. یک برنامه کاری دقیق که برای سازمان مشخص می‌کند چه کاری را در چه زمانی انجام دهد لزوما منجر به ایجاد مزیت رقابتی پایدار نخواهد شد.
3) برخی مدیران ممکن بودن استراتژی بلند‌مدت (یا حتا میان‌مدت) را انکا می‌کنند. برخی از رهبران معتقدند که جهان خیلی سریع در حال تغییر است و این فکر کردن به استراتژی را غیرممکن می‌سازد. در عوض آن یک شرکت باید بتواند به فرصت‌ها و تهدیدهای پیش رو به سرعت پاسخ دهد. در حال حاضر استراتژی اورژانسی (فوری) بلای جان بسیاری از شرکت‌های فناوری و استارت‌آپ‌هایی شده است که با بازارهای متغیر روبرو هستند. متاسفانه چنین رویکردهایی شرکت‌ها را در حالت آسیب‌پذیری قرار می‌دهد و شرکت‌ها با اتخاذ چنین رویکردهایی به سادگی شکار رقبایی می‌شوند که بسیار استراتژیک‌تر از آن‌ها هستند. در شرایط پر از تغییر و نوسان نه تنها استراتژی برد دور از دسترس نیست بلکه می‌تواند یک مزیت رقابتی و منبع ایجاد ارزش قابل توجه باشد. برای مثال، آیا شرکت‌های بزرگی نظیر اپل، گوگل و مایکروسافت و یا حتا شرکت‌های داخلی بزرگی همچون دیجی‌کالا، تپسی و هدلینگ‌های بزرگ دارویی و فین‌تک نباید به استراتژی برد فکر کنند؟
4) برخی مدیران استراتژی را به عنوان بهینه‌سازی وضع موجود تعریف می‌کنند. چنین مدیرانی سعی دارند مواردی که پیش‌تر در کسب‌و‌کار فعلی خود انجام می‌داده‌اند را بهینه کنند. در حقیقت چنین رویکردی می‌تواند تا حدودی ارزش‌آفرین باشد اما در اصل این رویکرد یک استراتژی نیست. برای مثال بهینه‌سازی روش‌های فعلی، که ممکن است روش‌های نادرستی باشند، می‌تواند به اتلاف منابع و دارایی‌های سازمان منجر شود و همچنین سازمان را با هزینه‌های گزاف روبرو کند.
5) برخی از مدیران استراتژی را به عنوان پیروی از بهترین روش‌ها می‌بینند. هر صنعت ابزارها و روش‌هایی دارد که به طور گسترده استفاده شده و عمومیت پیدا می کند. برخی از شرکت‌ها استراتژی را معیار قراردادن و انجام دادن مجموعه فعالیت‌هایی می‌دانند که شرکت‌های پیشرو همان صنعت انجام می‌دهند، اما با این نگاه که می‌بایست موثرتر از آن‌ها عمل کنند. باید بدانید که تکرار کردن رفتار شرکت‌های پیشرو استراتژی نیست. این دستور‌العمل برای شرکت‌های متوسط رو به پایین است.

این رویکردهای بی‌اثر ناشی از تصورات غلط مدیران نسبت به استراتژی و عدم تمایل ایشان به قرارگیری در شرایط انتخاب‌های سخت است. طبیعی است که بخواهیم تا زمانی که فرصت وجود دارد خود را به سختی نیندازیم، اما آگاهانه می‌دانیم که این رویکرد راه به جایی نخواهد برد و موفقیت خاصی در پی نخواهد داشت و تنها با انتخاب و عبور از گزینه‌های دشوار است که پیروزی حاصل می‌شود. انتخاب‌های سخت و شفاف مسیرهای پیش روی ما را محدودتر خواهد کرد و در حقیقت ما را تنها بر آنچه که مهم و ضروری است متمرکز می‌کند.
آنچه که اهمیت دارد پیروزی و موفقیت است. انتخاب تمام شرکت‌ها، سازمان‌ها، استارت‌آپ‌ها و فعالان اقتصادی، فارغ از نوع و اندازه، پیروزی در بازی کسب‌و‌کار است.

استراتژی چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

شرکت‌های بسیاری وجود دارند که با مشکلات استراتژیک یکسانی نظیر محصولات غیرقابل رقابت، بازاری متغیر و به شدت رقابتی، حرکت در مسیر نادرست، برند راکد و بی اثر، ریزش مشتریان و غیره، دست و پنجه نرم می‌کنند. در این بین شرکت‌هایی وجود دارند که بر این مشکلات استراتژیک فائق آمده و توانسته‌اند با تدوین استراتژی بُرد، به طرز چشمگیری به موفقیت دست یابند. راز موفقیت این شرکت‌ها چیست؟ سخت‌کوشی بیشتر، جسارت بیشتر، فداکاری، شانس بالاتر؟ قطعا خیر. تنها نکته‌ای که مدیران این شرکت‌ها را با موفقیت بیشتر همراه کرده است، طرز تفکر متفاوت آن‌ها درباره انتخاب‌هایی است که در مواجهه با این مشکلات داشته‌اند. این تفاوت در رویکرد شفاف به استراتژی و انتخاب گزینه‌های سخت‌تر است که زیربنای تفکر استراتژی برد می‌باشد.
استراتژی چیزی مبهم، مرموز یا حتی ماورائی نیست، بلکه مجموعه‌ای از گزینه‌های پیروزی است. دوباره تعریف می‌کنیم که استراتژی به معنی مجموعه‌ای از انتخاب‌هایی است که برای سازمان مزیت رقابتی پایدار ایجاد می‌کند و به آن امکان می‌دهد تا در میان رقبا و صنعت جایگاه ویژه‌ای به‌دست آورد. استراتژی پاسخ پنج سوال زیر است:
1) موقعیت تجاری که آرزوی آن را دارید چیست؟ پیروزی و موفقیت شرکت شما در چیست؟ هدف و انگیزه اصلی شما چیست؟
2) زمین بازی یا بستر فعالیتی که در آن می‌توانید به موقعیت یا بُردی برسید که آرزویش را دارید، کدام است؟
3) چگونه برنده بازی خواهید شد؟ مسیری که در زمین بازی انتخاب می‌کنید کدام است؟
4) چه توانمندی و ظرفیت‌هایی باید وجود داشته باشد تا از مسیر انتخاب شده به پیروزی برسید؟
5) چه سیستم‌های مدیریتی‌ای مورد نیاز است؟ سیستم‌ها و معیارهایی که توانمندی‌ها و قابلیت‌ها را بالفعل کرده و از انتخاب‌های شما پشتیبانی می‌کند کدام است؟

فرآیند طراحی استراتژی با رویکرد تفکر طراحی:

1. شناسایی مشکل: مشکل اصلی استراتژی حاضر چیست  و چه مواردی سازمان را از رسیدن به موفقیت  بازداشته است. مشکل  شناسایی شده در این مرحله در قدم‌های بعدی فرآیند مورد حل و فصل قرار می‌گیرد.
2. طرح سوال استراتژیک: تبدیل مشکل شناسایی شده به سوال استراتژیک به منظور شناسایی و خلق گزینه‌ها، یعنی طرح سوالی که با “چگونه ممکن است…” یا ” چگونه می‌توانیم…” آغاز شده و فضا را برای طوفان فکری مهیا می‌کند.
3. طراحی گزینه‌های ممکن: برای پاسخ دادن به سوال استراتژیک، گزینه‌هایی با کمک طوفان‌های فکری طرح می‌شوند که این گزینه‌ها در واقع ترکیبی از مولفه‌های مختلف استراتژی بوده که قادر به ارائه پاسخ قانع‌کننده به سوال طرح شده هستند.
4. مواردی که باید تحقق یابد: در این مرحله شرایطی را که برای هر گزینه باید تحقق یابد تا آن گزینه بتواند یک استراتژی برنده باشد را شناسایی می‌کنیم. این مرحله برای تمام گزینه‌های خلق شده در مرحله قبل به اجرا در می‌آید.
5. شناسایی موانع: شامل آن دسته از مواردی است که ما از تحقق آن‌ها مطمئن نیستیم و برای ما نگران کننده هستند و در واقع این موارد باید در مرحله بعد مورد آزمون قرار بگیرند.
6. آزمون موانع: این مرحله شامل تحقق و طراحی آزمون‌ها و ساخت نمونه‌های آزمایشی به منظور شناخت بیشتر موانع است؛ و اینکه آیا این موانع واقعا سدی در راه گزینه‌های استراتژیک هستند؟ و در این صورت آیا قابل حل و از میان برداشتن هستند یا خیر؟
7. انتخاب: این مرحله شامل جمع‌بندی یافته‌ها و اطلاعات جمع‌آوری شده و در نهایت، انتخاب استراتژی سازمان است.

جمع‌بندی: با توجه به مطالب پیش‌گفته، مدیران هر سازمان یا شرکت براساس تفکر خود می‌توانند رویکردی متفاوت برای تدوین و یا طراحی استراتژی خود اتخاذ نمایند. اما نکته مهم آن است که محیط فعالیت اقتصادی، از جمله بازار، همواره در حال تغییر است و این سازمان است که همواره باید خود را با شرایط آن وفق دهد و با پیش‌بینی درست آینده استراتژی موثر را انتخاب کند.

با مطالعه مطالب علمی مرتبط با مدیریت تکنولوژی، تحلیل و توسعه یکپارچه کسب وکار می توانید با آخرین دستاوردهای این علم آشنایی پیدا کنید. 

آخرین مقالات

نوآوری باز چیست ؟

نوآوری باز از آنجایی که نوآوری ها بیشتر توسط بنیانگذاران، استارت آپ ها و اشخاص انجام می شود تا خود شرکت ها، و همچنین نوآوری

مطالعه

نوآوری چیست ؟

تعاریف نوآوری در این مطلب سعی می‌کنیم کمی بیشتر با مفهوم علمی نوآوری آشنا بشیم، چون علی‌رغم اینکه کلمه نوآوری در بین مردم جامعه ما

مطالعه

عضویت در خبرنامه

عضویت در خبرنامه