اهداف نوآوری، استراتژی و عملکرد شرکت : مطالعه ی شرکت‌های بازار نو ظهور
مقدمه
توانایی یک شرکت برای تولید نوآوری‌های مداوم منبعی از مزیت رقابتی پایدار در نظر گرفته می شود (دس و پیکن 2000، توشمن و اوریلی 1996). شرکت‌هایی که مدام نوآوری می کنند می توانند تاثیرات منفی عدم قطعیت و پیچیدگی محیط را تعدیل کنند (تسایی و همکاران 2009، لی و همکاران 2008) و عملکرد شرکتی بسیار خوبی داشته باشند (یام و همکاران 2011، تسایی و تسایی 2010).
تاکنون تحقیقات موجود بر روی نوآوری عمدتا روی بازار‌های توسعه یافته متمرکز بود و تحقیقات اندکی در مورد بازار‌های نوظهور وجود دارد (گوان و همکاران 2009). محیطی که شرکت‌های بازار نوظهور در آن عمل می کنند بسیار متفاوت از محیطی است که شرکت‌ها در بازار‌های توسعه یافته با آن مواجه می شوند (تسایی و همکاران 2009، لی و همکاران 2008). بازار‌های نو ظهور با عدم قطعیت و پیچیدگی زیاد از نظر عوامل محیطی مانند مقررات، خلا‌های نهادی، تقاضای متغیر و متنوع مشتری، سرعت سریع تغییر تکنولوژی، رقابت شدید و غیره مشخص می شوند (تسایی و تسایی 2010، لی و همکاران 2008). نظریه‌های مختلف مدیریت نوآوری که در بازار‌های توسعه یافته به کار می روند ممکن است در چنین بازار‌های نوظهوری قابل استفاده نباشند (گوان و همکاران 2009، لی و همکاران 2008).
زمینه ی محیطی یک شرکت در مورد اهداف اصلی استراتژیک شرکت‌ها تصمیم می گیرد (تید 2001). این اهداف استراتژیک اغلب نیاز به خلق ارزش دارد که می تواند با دنبال کردن فعالیت‌های نوآورانه در شرکت حاصل شود (چسبروگ 2008). اهداف استراتژیکی که فرایند نوآوری در سازمان را پیش می برند به عنوان اهداف نوآوری نام برده می شوند (لیپونن و هلفت 2010). اهداف نوآوری شرکت استراتژی نوآوری ای که باید بوسیله ی شرکت دنبال شود تا عملکرد نوآوری مطلوب حاصل شود را تعریف می کند (گوآن و همکاران 2009، بورگلمن و همکاران 2004).
شرکت‌های بازار نوظهور با افزایش رقابت با توجه به مقررات زدایی مشخص می شوند که منجر به انبوه شرکت‌های چند ملیتی همراه با تولد شرکت‌های جدید در صنایع می شود (گیما و همکاران 2009). تاثیر ترکیبی شرکت‌های چندملیتی و بازیگران داخلی جدید افزایش شدت، پیچیدگی و عدم قطعیت تکنولوژیک در بازار می شود (بارل و پین 1997). از سوی دیگر افزایش تقاضای مشتری پتانسیل رشد را افزایش داده است و از سوی دیگر مشتری‌ها محصولات و خدمات سفارشی را تقاضا می کنند (ورترا و روپر 2010). شرکت‌ها به طور مداوم برای کاهش هزینه‌ها و نیز ارائه ی محصولات متفاوت تحت فشار هستند (گوان و همکاران 2009). دینامیک و پویایی بازار‌های نوظهور شرکت‌ها را مجبور کرده اند تا چندین هدف نوآوری را اتخاذ کنند (گوان و همکاران 2009، سانگ و همکاران 2005).
دنبال کردن اهداف نوآوری خاص نیاز به استراتژی نوآوری خاص دارد که منابع را تخصیص می دهد و فرایند و کنترل‌های سیستم را هدایت می کند (کنستانستین و ماریانه 2009، بورگلمن و همکاران 2004). هر هدف نوآوری نیاز به مجموعه ی مختلفی از تخصیص منبع و سیستم‌های کنترل برای دستیابی به نتایج مطلوب دارد (موشه 2010، ووس و همکاران 2008، سانچز 1995). شرکت‌هایی که چندین هدف را دنبال می کنند وظیفه ی دشوار و پیچیده ای دارند که انجام آن فقط نیاز به تخصیص منابع ندارد بلکه همچنین نیاز به هماهنگ سازی منابع در بین این اهداف نوآوری دارد (کنستانتین و ماریانه 2009، تیس 2007، وانگ و احمد 2007). این امر می تواند با اتخاذ استراتژی مناسب حاصل شود که به شرکت‌ها امکان می دهد به مجموعه ی مطلوبی از اهداف نوآوری دست یابند (موشه 2010، بورگلمن و همکاران 2004).
در هر حال تحقیقات موجود در مورد رابطه ی بین اهداف مختلف نوآوری که بوسیله ی شرکت دنبال می شود ساکت هستند. تمرکز این فصل تحلیل روابط بین اهداف مختلف نوآوری و استراتژی‌های نوآوری دنبال شده بوسیله ی شرکت است. شرکت‌ها نیاز دارند تا بر اساس انتخاب استراتژی نوآوری، سازش‌های معینی در پرتفولیو ی (سبد پروژه) اهداف نوآوری خود انجام دهند.
اهداف نوآوری
تحقیقاتانجام شده، تعدادی از اهداف نوآوری را تعیین کرده اند. در هر حال بر اساس بررسی ما از مقالات، پس زمینه ی بازار نوظهور و بحث‌های ما با عوامل شاغل در این حوزه مجموعه ای از 14 هدف نوآوری تعیین شده است. اهداف نوآوری و رابطه ی آنها با نوآوری به طور مختصر در این بخش توصیف می شود.
- گسترش رادیکال محصول نوآورانه: بر اساس بهره‌های شومپیتری نوآوری‌های رادیکال یا ناپیوسته ساختار بازار را تغییر می دهد و انتقال‌های پارادایم را در چرخه ی تکنولوژیک صنعت به همراه می آورد (رحمان و همکاران 2010، هیل و رادیرمل 2003).
- معرفی محصولات یا تکنولوژی تثبیت شده در بازار: به جای رقابت با رهبران بازار شرکت‌ها تصمیم می گیرند با تمرکز روی یک بخش خاص وارد بازار شوند. بخش تثبت شده رقابت کم و بهره‌های بالاتری ارائه می کند (پاریش و همکاران 2006).
- بهبود فرایند‌های تولید محصولات موجود: شرکت‌ها در بازار‌های بسیار رقابتی که در آن طرح غالب از قبل ثبیت شده است برای کاهش هزینه‌های تولیدات تحت فشار هستند. بهبود فرایند‌های تولید منجر به افزایش بهره وری‌های هزینه می شود (اوتربک و آبرناتی 1975).
- جایگزین کردن محصولات از رده خارج: شرکت‌ها نیاز دارند به طور مدام نوآوری کنند نه تنها نوآوری و راه اندازی تولیدات جدید بلکه همچنین از رده خارج کردن محصولات قدیمی و ارائه ی جایگزین‌های بهتری برای تولیدات قبلی. همجنس خواری و تخریب خلاق محصولات قدیمی شرط ضروری برای دستیابی شرکت‌ها به مزیت رقابتی است (گوان و همکاران 2009، چسبروگ 2008).
- حفظ و افزایش سهم بازار: شرکت‌ها مدام تلاش می کنند تا سهم خود از بازار را افزایش دهند و برای این کار ترکیبی از نوآوری‌های محصول، فرایند و مدل کسب و کار را انجام می دهند. ترکیب این سه به شرکت‌ها امکان می دهد تا با ارائه ی محصولات و خدمات متفاوت، منحصر به فرد، به صرفه و قابل دسترسی سهم بیشتری از بازار را بدست آورند (دس و پیکن 2000، توشمن و اوریلی 1996).
- کشف بازار داخلی جدید: شرکت‌ها مدام نوآوری می کنند تا بازار‌های داخلی جدیدی را بدست آورند و توسعه دهند. نوآوری‌های با صرفه و پایین رویکرد هرمی به طور خاص بر توسعه ی بازار‌های داخلی جدید متمرکز هستند (ایرینگ و همکاران 2011،وانگ و احمد 2007).
- کشف بازار‌های جدید بین المللی: شرکت‌های با بازار داخلی که اساسا محدود به بازار‌های داخلی هستند شروع به بهره برداری از سایر بازار‌های نوظهور برای افزایش فروش خود کرده اند. این امر نیاز به سفارشی سازی محصولات و خدمات مناسب نیاز بازار بین المللی جدید دارد (تولستوی و آگندال 2010، اوکاس و ویراواردنا 2009).
- بهبود کیفیت محصول: افزایش تکنولوژی‌ها و تکنیک‌های محصول منجر به تقاضا‌های کیفیت بالاتر محصول شده است. سازمان‌ها برای ماندن در رقابت نه تنها نیاز به ارائه ی محصولات جدید بلکه همچنین بهبود کیفیت محصولات و خدمات قدیمی دارند (پراجوگو و سوهال 2003).
- بهبود تکنولوژی موجود برای کاهش وابستگی به تجهیزات/دانش وارداتی: شرکت‌های داخلی به تکنولوژی خارجی تحت لیسانس سازمان‌های بین المللی وابسته بوده اند. پس از مقررات زدایی شرکای همان تکنولوژی شروه به رقابت با شرکت‌های داخلی کرده اند. شرکت‌های داخلی نیاز دارند برای کاهش وابستگی بیش از حد به تکنولوژی‌های خارجی قابلیت‌های توسعه ی تکنولوژی در داخل را توسعه دهند (جونز و همکاران 2001).
- کاهش مصرف مواد خام: هزینه ی مواد خام مولفه ی مهمی در هزینه ی کل تولید است. نیاز است شرکت‌ها مدام نوآوری کنند و در جستجوی فرایند‌ها و موادی باشند که هزینه‌های مواد خام آنها را کاهش دهد (تومویچ و همکاران 2010).
- کاهش مصرف انرژی: مصرف انرژی یکی از اصلی ترین هزینه‌ها در همه ی سازمان‌ها است. شرکت‌های بازار توسعه یافته به طور ویژه برای تامین انرژی تلاش می کنند و در بسیاری موارد انرژی را از بازار‌های ثانویه گران می خرند. بدین ترتیب مصرف انرژی مولفه ی مهمی در هزینه است. نیاز است شرکت‌ها فرایند‌هایی برای کاهش مصارف انرژی توسعه دهند (جانستون و همکاران 2010).
- بهبود شرایط کاری: اخیرا سازمان‌ها شروع به درک اهمیت منابع انسانی در رشد کلی شرکت نموده اند. حفظ و انگیزه دادن به کارکنان یکی از موضوعات اصلی در شرکت‌های تکنولوژی – و دانش –محور است. شرکت‌ها باید مدام برای بهبود شرایط کاری کارکنان نوآوری کنند (آنتونسیک و آنتونسیک 2011).
- کاهش هزینه تولید: هزینه تولید هزینه ی مهم دیگری است که بر هزینه ی کلی تولید به ویژه در بخش‌های ساخت تاثیر دارد. نیاز است شرکت‌ها مدام در جستجوی گزینه‌های موجود برای کاهش هزینه‌های تولید باشند. شرکت‌ها برای طراحی ماشین‌های تولید بهتر نوآوری می کنند تا هزینه‌های تولید را کاهش دهند (تومویچ و همکاران 2010، اوتربک و آبرناتی 1975).
- مشارکت با اعضای شبکه ارزش برای افزایش WTP: شرکت‌ها از قابلیت‌های نوآوری خود برای مشارکت با شرکای برتر شبکه ارزش استفاده می کنند تا به منافع دراز مدت دست یابند. می توان دید که شبکه‌های نوآوری معمولا فقط به اعضای نوآوری کننده امکان می دهند تا به شبکه بپیوندند. عضویت در یک شبکه ی نوآوری خاص منجر به توافقات تکنولوژی دراز مدت و انتقال دانش می شود (استیو و رامون 2010، نیتو و سانتامار 2010).
اهداف 1 و 2 همسو با هدف شرکت برای گسترش دامنه ی تولید فعلی آن از طریق نوآوری است. اهداف 5،6 و 7 اقداماتی برای افزایش فروش و سهم بازار از طریق نوآوری است. اهداف 10، 11 و 13 عمدتا روی کاهش هزینه‌ها متمرکز هستند. هدف 6 وضعیت اغلب شرکت‌های هندی را در سال‌های 1990 بازتاب می دهد که مجبور بودند پول زیادی برای به دست آوردن تجهیزات جدید یا دانش از کشور‌های توسعه یافته هزینه کنند.
استراتژی نوآوری
میلز و اسنو (1978) در کتاب خود چهار استراتژی وسیع برای برای شرکت‌های نوآور تعیین کرده است شامل : مدافع، نظاره گر، تحلیل گر و واکنش گر. در هر حال بر اساس تحقیق و بررسی کیفی ما از مقالات موجود درباره ی بازار‌های نوظهور ما پنج استراتژی نوآوری وسیع را که بوسیله ی شرکت‌ها اتخاذ می شود تعیین کرده ایم (گوان و همکاران 2009). پنج استراتژی نوآوری به طور خلاصه در زیر توصیف می شوند:
- رهبر نوآوری: رهبری تکنولوژیک را حفظ می کند و عمدتا روی ریسک کردن در محصولات و بازار‌های جدید متمرکز است.
- پیرو مقرون به صرفه: فعالیت‌های رهبران را با یک محصول مقرون به صرفه تر پایش می کند.
- مقلد: عمدتا روی تکنولوژی‌ها، محصولات و فرایند‌های نوآوری تقلید کننده متمرکز است.
- وارد کننده ی تکنولوژی: مرکز نوآوری آن در وارد کردن تکنولوژی‌ها از کشور‌های پیشرفته و ترکیب آنها با محصولات بومی است.
عقب ماندن: در نوآوری تاخیر می کند و عمدتا روی حفاظت از محصولات و بازار‌های موجود بوسیله ی نوآوری‌های تدریجی و کاهش هزینه‌ها تمرکز دارد.
عملکرد نوآوری
عملکرد نوآوری تلفیقی از خروجی اکتشاف (فعالیت‌های جستجوی فرصت) و بهره برداری (فعالیت‌های جستجوی مزیت) شرکت‌ها است (کنستانتین و ماریانه 2009، لاوسون و سامسون 2001). شرکت‌های نوآور نیاز به حفظ تعادل بین اکتشاف و بهره برداری دارند (زو و وو 2010). اکتشاف در معنای وسیعش می تواند به عنوان پالایش و گسترش صلاحیت‌ها و تکنولوژی موجود و ایجاد بازده‌های پیش بینی پذیر فوری تعریف شود (موشه 2010، زو و وو 2010). از سوی دیگر به آزمایش گزینه‌های جدید و بررسی، تعیین و تصرف فرصت‌های جدید می پردازد (موشه 2010، زو و وو 2010). شرکت‌ها فقط نیاز به تمرکز روی بهره‌های مالکانه ای که از فعالیت‌های بهره برداری ایجاد می شود و می تواند بوسیله ی عملکرد فعلی و گذشته ی سازمان اندازه گیری شود ندارند بلکه باید روی بهره‌های مالکانه ی شومپیتری نیز تمرکز کنند (چسبروگ 2008). بهره‌های مالکانه ی شومپیتری از فعالیت‌های اکتشافی شرکت ایجاد می شوند و شامل خلق ارزش از تغییرات رادیکال و ناپیوسته است (چسبروگ 2008). بنابراین ما نیاز به تمرکز نه فقط روی عملکرد گذشته و فعلی شرکت بلکه تمرکز روی بدست آوردن دیدگاهی در مورد پتانسیل عملکرد آینده ی شرکت داریم.
عملکرد نوآوری با استفاده از سه معیار اندازه گیری شده است (هوپ 2009، کومبس و همکاران 2005، لاوسون و سامسون 2001).
الف- عملکرد نسبی شرکت برای رهبری نوآوری در صنعت خاص عملیات شرکت. این امر به عنوان یک معیار بهره برداری یا رفتار جستجوی مزیت شرکت در نظر گرفته می شود به گونه ای که موقعیت نوآوری فعلی شرکت را بازتاب می دهد.
ب- تاثیر قابلیت نوآوری شرکت و اقدامات سه سال آخر فروش‌ها و درآمد تولید شده بوسیله ی شرکت. این امر به عنوان معیار دوم بهره برداری یا رفتار جستجوگر مزیت شرکت در نظر گرفته می شود. این معیار بهره برداری از قابلیت نوآوری برای تولید درآمد از خروجی‌های نوآوری شرکت را شناسایی می کند.
ج- اقدامات فعلی برنامه ریزی شده ی شرکت در تولید قابلیت‌های نوآورانه و خروجی برای عملکرد آتی شرکت. این معیار به طور خاص اکتشاف و رفتار جستجو گر فرصت سازمان را انعکاس می دهد.
بنابراین پارامتر‌های عملکرد نوآوری به گونه ای انتخاب می شوند که تعادل بین قابلیت‌های اکتشاف و بهره برداری شرکت و اهداف و استراتژی‌های نوآوری که به طور خاص منجر به اکتشاف و بهره برداری در یک شرکت می شود را اندازه گیری کند.
روش شناسی
روابط بین عوامل مختلف تاثیرگذار بر نوآوری با استفاده از ترکیبی از تکنیک‌های کیفی (بار 2004) و تکنیک‌های کمی (اسلاتر و اتوهن-گیما 2004) اندازه گیری شد. ما تحقیق خود را در دو مرحله انجام دادیم (هاریگان 2009). مرحله ی اول شامل یک تحقیق کیفی است که در آن با پنج مدیر ارشد یک شرکت چندملیتی هندی که در صنعت پررقابت تکنولوژی فعالیت می کند مصاحبه شد (بار 2004). دیدگاه‌های بدست آمده از مدیران ارشد در مورد اهداف نوآوری و استراتژی نوآوری در بازار به بررسی مقالات بوسیله ی نویسندگان مرتبط شد. مدل مفهومی ترکیبی بر اساس ورودی‌های حاصل از بررسی مقالات و مطالعه ی کیفی انجام شده به عنوان ورودی مرحله ی دوم تحقیق استفاده شد.
مرحله ی دوم تحقیق شامل تحلیل کیفی با استفاده از پرسشنامه ی آنلاین بود (سیمسک و همکاران 2005، اسلاتر و اتوهنه-گیما 2004). پرسشنامه شامل یک سوال برای هر یک از پارامتر‌های تحقیق ما است قبلا تعیین شده اند (گوان و همکاران 2009). تست تجربی و روش شناسی مبتنی بر پرسشنامه به طور خاص برای تست رابطه ی بین عوامل مختلف و اهمیت نسبی هر یک از عوامل و مشارکت آنها در قابلیت و عملکرد نهایی نوآوری شرکت استفاده شد.
پرسشنامه شامل سه بخش است: اهداف نوآوری، استراتژی‌های نوآوری و عملکرد نوآوری. ابتدا پرسشنامه به طور پایلوت در دو شرکت بزرگ هندسی آزمایش شد و از بازخورد دریافت شده در مورد وضوح و شفافیت پرسشنامه برای پالایش پرسشنامه پیش از توزیع نهایی استفاده شد. نمونه شامل شرکت‌های هندی ای بود که قبل از آزادسازی فعال بودند یعنی شرکت‌هایی که محیط پیش از آزادسازی را دیده بودند و با چالش و تغییر وضعیت رو به رو شده بودند. شرکت‌های چند ملیتی انتخاب شده برای تحقیق شرکت‌هایی بودند که در هند فعالیت داشتند و حداقل درصدی از فعالیت ارزش افزوده ی محصول یا خدمات نهایی خود را در هند انجام می دادند.
سوال‌های پرسشنامه از نوع عینی بودند و همگی اجباری بودند. پاسخ دهنده باید یک گزینه از امتیاز‌های مقیاس لیکرت ( از 1 تا 7) را انتخاب می کرد. بنابراین برای اطمینان از یکنواختی پاسخ و حداقل اتلاف زمان بوسیله ی پاسخ دهنده‌ها چون پاسخ دهنده‌ها عمدتا از مدیران رده میانی هستند پرسشنامه با استفاده از یک مقیاس یکنواخت بدون سوال‌های ذهنی طراحی شد. پرسشنامه با استفاده از یک ابزار طراحی پرسشنامه آنلاین محبوب آماده شد و فقط آنلاین توزیع شد. برای دریافت پاسخ‌های پر شده از سازمان‌ها از شبکه ی اجتماعی نویسنده استفاده شد. تنها معیار برای پذیرش شرکت در مجموعه ی نمونه این بود که حداقل 10 پاسخ از شرکت باید برای تحلیل در مجموعه نمونه دریافت شده باشد. پرسشنامه بوسیله ی مدیرانی از 110 شرکت پاسخ داده شد. در هر حال از این تعداد فقط 82 شرکت بیش از 10 پاسخ انجام دادند و بنابراین انتخاب شدند. در مجموع 1189 پاسخ برای دستیابی به نتایج نهایی ارزیابی شد.
برای انجام تحلیل روی فرم‌های دریافت شده از نرم افزار SPSS استفاده شد. برای تحلیل رابطه ی بین پارامتر‌های تحقیق ما یعنی اهداف نوآوری، استراتژی نوآوری، عملکرد نوآوری و زمینه ی زیست محیطی از رگرسیون OLS استفاده شد (شیور 2007).
نتایج
یک رابطه ی قطعی بین استراتژی نوآوری دنبال شده بوسیله ی شرکت و اهداف نوآوری می توان دید. بر اساس نتایج رگرسیون OLS می توانیم اهداف معینی که به طور مثبت از یک استراتژی نوآوری خاص تاثیر می پذیرند را تعیین کنیم. در عین حال مجموعه ی دیگری از اهداف برای همان استراتژی تعیین شد که به طور منفی تاثیر گذار بودند. نتایج روابط بدست آمده از رگرسیون OLS در زیر مستند می شود. جدول 1 رابطه ی بین استراتژی نوآوری و اهداف مطلوب و نامطلوب آن را تعیین می کند. همه ی نتایج به مقدار 01/0 معنادار بودند. R2کل برای مدل 56/0 بود که قدرت مدل در پیش بینی روابط را توضیح می دهد.
ما همچنین تحلیل رابطه ی بین استراتژی نوآوری و قابلیت اکتشاف و بهره برداری شرکت را انجام دادیم. از نتایج ارائه شده در زیر می توان مشاهده کرد رهبری نوآوری تنها استراتژی ای است که اکتشاف و بهره برداری را متعادل می کند. همچنین می توان دید پیروی مقرون به صرفه استراتژی کارامد تری برای شرکت‌ها است که به ویژه روی بهره برداری تمرکز می کند به گونه ای که نتایج بهتری برای بهره برداری در مقایسه با رهبری نوآوری ارائه می کند. مقلد بودن یک استراتژی با تاثیر منفی است زیرا می توان دید رابطه ی منفی با عملکرد دارد. می شود دید استراتژی وارد کردن تکنولوژی در پیوند با پیرو مقرون به صرفه بهترین استراتژی نوآوری از لحاظ متعادل کردن اکتشاف و بهره برداری است. شرکت‌هایی که روی استراتژی پیرو مقرون به صرفه همراه با وارد کردن تکنولوژی‌های مکمل تمرکز می کنند احتمالا در مقایسه با سایر استراتژی‌های نوآوری عملکرد نوآوری را ارتقاء می دهند (جدول 2).
نتیجه و تحقیقات بعدی
ما قادر بوده ایم رابطه ی بین اهداف مختلف نوآوری، استراتژی نوآوری و عملکرد نوآوری شرکت‌ها را تعیین کنیم. بسته‌های سازش برای پنج استراتژی نوآوری تعیین شده اند که می تواند به مدیران برای انتخاب استراتژی مربوطه بر اساس اهداف شرکت کمک کند. همچنین ما توانسته ایم تعیین کنیم پیرو مقرون به صرفه همراه با استراتژی وارد کردن تکنولوژی همان طور که تاثیر عملکرد شرکت‌ها می توان دید، استراتژی مناسب برای شرکت‌های بازار نوظهور است. رهبر نوآوری ترکیبی از اکتشاف و بهره برداری را اتخاذ می کند. شرکت‌هایی که استراتژی‌های مقلد و تاخیر را دنبال می کنند احتمالا به عملکرد عالی در محیط پویای در حال تغییر دست نمی یابند.
تحقیق ما محدودیت‌های مشخصی دارد. نمونه بر اساس سهولت نمونه برداری است. روش پالایش یافته تر نمونه گیری باید برای جمع آوری داده‌ها اتخاذ شود. تحقیق یک رویکرد ادراک محور اتخاذ کرده است. در آینده تحقیق باید با استفاده از داده‌های تجربی حاصل از منابع ثانوی پشتیبانی کننده برای صحت سنجی نتایج انجام شود. سوابق انتخاب هدف نوآوری باید تعیین شود و تاثیر آنها روی استراتژی شرکت باید مشخص شود. همچنین تحقیق می تواند روی تاثیر خصوصیات شرکت مانند مالکیت، کشور مبداء، شدت رقابت تکنولوژیک و نوع محصول متمرکز شود.
استراتژی نوآوری | اهداف مطلوب | اهداف نامطلوب |
رهبری نوآوری | توسعه رادیکال محصول نوآور جایگزینی محصولات از رده خارج | حفظ یا افزایش سهم بازار کاهش هزینه تولید |
| بهبود شرایط کاری | کاهش مصرف مواد خام |
پیرو مقرون به صرفه | حفظ یا افزایش سهم بازار | توسعه رادیکال محصول نوآور |
| بهبود فرایند تولید محصولات موجود شراکت با اعضای شبکه ی ارزش برای افزایش WTP | معرفی محصولات یا تکنولوژی تثبیت شده |
| بهبود کیفیت محصول |
|
مقلد | معرفی محصولات یا تکنولوژی تثبیت شده | توسعه رادیکال محصول نوآور |
| اکتشاف بازار داخلی جدید | بهبود شرایط کاری |
|
| بهبود کیفیت محصول |
وارد کننده تکنولوژی | بهبود تکنولوژی موجود برای کاهش وابستگی به تجهیزات/دانش وارداتی | حفظ یا افزایش سهم بازار |
| بهبود فرایند‌های تولید محصولات موجود | جایگزین کردن محصولات از رده خارج |
| مشارکت با اعضای شبکه ارزش برای افزایش WTP | اکتشاف بازار بین المللی جدید |
تاخیر | کاهش مصرف مواد خام | حفظ یا افزایش سهم بازار |
| کاهش هزینه تولید | توسعه رادیکال محصول نوآور |
| کاهش مصرف انرژی | کشف بازار بین المللی جدید |
رابطه ی استراتژی نوآوری و عملکرد نوآوری
نسبت به رهبری سه سال آخر روند آتی
استراتژی نوآوری | B | Sig |
| B | Sig |
| B | Sig |
(Constant) | 0.27 | 0.14 |
| 0.19 | 0.36 |
| 0.23 | 0.27 |
رهبری نوآوری | 0.19 | 0.00 |
| 0.14 | 0.00 |
| 0.16 | 0.00 |
پیرو مقرون به صرفه | 0.31 | 0.00 |
| 0.22 | 0.00 |
| 0.06 | 0.08 |
مقلد | 0.11 | 0.00 |
| 0.08 | 0.01 |
| 0.03 | 0.34 |
تاخیر | 0.01 | 0.72 |
| 0.08 | 0.00 |
| 0.04 | 0.06 |
وارد کننده تکنولوژی | 0.01 | 0.72 |
| 0.04 | 0.09 |
| 0.06 | 0.00 |