پژوهش یا اجرای آینده نگاری در برنامه ریزی بلند مدت

چکیده

محققان و پژوهشگران توافق دارندکه آینده نگاری، که یک توانایی برای پیش‌بینی چگونگی آشکارشدن آینده می باشد؛ قابلیت استراتژیک مهمی است و نیز جهت برنامه‌ریزی بلندمدت بسیار حیاتی می باشد. با این حال، تعدادی از اجرا های خود را به صورت سیستماتیک مورد بازجویی قراردادند. این تحقیق به پیشرفت دانش در اجرای آینده‌نگاری بلند‌مدت با استفاده از مقایسه ای تحلیلی از روش‌های برنامه‌ریزی در دو سازمان بامالکیت مشترک ؛ می پردازد. اطلاعات بدست آمده از مستندات برنامه‌ریزیی و اجرای آینده نگاری از پرسنل استراتژی در دو مورد (حمل و نقل و بانکداری) حمایت و پشتیبانی ازیک مدل پویای برنامه‌ریزی یکپارچه و بلند‌مدت آینده‌نگاری را فراهم نمود. مجموعۀ درحال اجرا و ترکیب علائم قوت و ضعف، و ادغام مستمر آن ها در سناریوها، تصویر آینده‌های جایگزین به صورت ساختاری بوسیله انجمن اجرایی؛ پشتیبانی شده بود. انجمن اجرایی به طور گسترده ای با استراتژیست‌های واقع در سطوح مختلف سازمانی، در گفت‌وگویی مرتبط با آینده‌های نوظهور و استراتژی‌هایی آن آینده ها، درگیر شد. این یافته ها مدیران و محققان را به مشاهده برنامه‌ریزی بلند‌مدت به عنوان یک بازجویی در حال اجرا از استراتژی‌های اجرا و پیش‌بینی شده در آینده های جایگزین نوظهور؛ تشویق کرد. همانند یک روش کارسازی استراتژی را تحریک میکند و سازمان را برای رویارویی با محیط‌های آینده آماده می‌نماید.

مقدمه

تحقیقات نشان داده است که برنامه‌ریزی بلند‌مدتی که با محوریت ساختار، تاریخچه، فرآیندهای تحلیلی طراحی شده اند مذاکرات استراتژیک را در اطراف روند های شناخته شده ای تشویق خواهند که لزوما پیش‌بینی کننده‌ خوبی از محیط آینده نیستند. بکارگیری روش های تحلیل محیطی سنتی در مرحله تدوین استراتژی برنامه ریزی بلند مدت به عنوان مذاکرات استراتژیک محدودی داخل مرزهای مشخص و در نتیجه شکست در تصرف عدم قطعیت های محیط متغیر یا اثرات محقق نشده آینده؛ توصیف شده‌اند. دست کم گرفتن عدم قطعیت‌های آینده می تواند به استراتژی‌هایی منجر شودکه نه از تهدیدات آن دفاع می کند و نه از مزیت فرصت های ایجاد شده در سطوح بالاتر عدم قطعیت بهره می گیرد.

مزیت قابل توجهی در یکپارچه‌سازی روش های آینده نگاری در فرآیند برنامه ریزی جهت پیش‌بینی آینده‌های ممکن وجود دارد، به شرطی که خطرات پیشگام بودن در آن آینده‌ها شناسایی و مدیرریت شده باشند. در حالی که تکنیک‌های آینده نگاری همانند برنامه ریزی سناریو می‌توانند ” به سازمان در ایجاد توانایی پیش‌بینی عدم قطعیت‌های آینده کمک کنند”، بررسی موثر از محیط یک شرط پیشین برای ساختن آینده های ممکن است که از طریق آن تاثیرات تغیرات محیطی یا گزینه‌های استراتژیک سازمان می‌تواند کشف شود. هر چند ثابت شده است که روش های آینده‌نگاری تنها سیگنال ها و علائم قوی را مشخص می‌کنند(برای مثال: علائمی که آینده های ممکن را شکل می دهند شناسایی شده اند) ایجاد سناریوها را برای ارتباط بامحیط کنونی محدود می نمایند. تحقیق تائید می کند که تعداد کمی از شرکت ها روش های آینده‌نگاری را در برنامه ریزی خود در نظر گرفته‌اند که با استفاده از سناریو‌هایی ایجاد شده است که می‌تواند قوت و ضعف آن ها را یکپارچه نماید.

اگرچه محققان و پژوهشگران در اهمیت یکپارچه سازی روش‌های آینده نگاری در برنامه‌ریزی بلندمدت که محرک پیش‌بینی و تدوین استراتژی آینده محور است؛ توافق دارند و در درک اینکه کدام یک از روش‌های آیندنگاری می تواند عدم قطعیت های آینده را بدست دهد ، و نیز دراینکه چرا و چگونه آن روش ها می توانند در فرآیند برنامه ریزی یکپارچه شوند؛ محدودیت هایی وجود دارد. حتی اگر چه بحث های گسترده‌ای بر اهمیت ساخت آینده‌نگاری در مرحله تدوین استراتژی از برنامه ریزی بلند مدت وجود دارد، به طور کلی کسب و یکپارچه‌سازی نقاط قوت و ضعف  و تولید سناریو های ناپیوسته و همچنین آینده‌های ممتد، در اجرای برنامه ریزی ها وجود نداشته است. همانطور که Haegeman و همکارانش نوشته اند “هنوز هم صحبت های کمی در مورد تبادل بین استفاده‌کنندگان روش های کمی و کیفی وجود دارد”. امروزه اکثر رویکرد های برنامه ریزیدر تولید و یا مدیریت علائم ضعف شکست می خورند، همانگونه که اکثر فعالیت های آینده‌نگاری در کسب و ترکیب نقاط قوت یا روند ها شکست می خورند.

ما به دنبال پیشبرد دانش در اجرای آینده‌نگاری در برنامه‌ریزی بلند‌مدت هستیم همانگونه که مدیران سازمان خود را برای آینده پیش بینی شده اما غیر مطمئن آماده می کنند. سوال تحقیق ما: ” چه زمانی و چگونه باید روش های آینده‌نگاری باید در برنامه‌ریزی بلند‌مدت گنجانده شود تا بتواند عدم قطعیت‌های آینده پیش‌بینی شده را در یابد؟” خطاب به تاکید بیشتر بر آینده نگاری در برنامه ریزی سازمانی در مواجه با تغیرات سریع محیطی می باشد

1- ادبیات تحقیق

رویکرد برنامه‌ریزی بلند‌مدت یک سازمان و سیستم‌های برنامه ریزی، رهبری، ساختارها و فرهنگ که در آن رویکرد برنامه‌ریزی تعبیه شده است، شامل فعالیت سیستم است که در آن پیش بینی اجرا شده است. تعامل در این سیستم بین مجریان برنامه ریزی، ساختار های جمعی سازمان آن‌ها و فعالیت تولید آینده نگاری در سیستم برنامه ریزی؛ روی می دهد. بنابراین، اشکال فعالیت سیستمی توسط مجریان برنامه‌ریزی و روش های بکارگرفته شده برای تولید آینده نگاری در سیستم کاری؛ شکل گرفته است. اگر چه تاکید ما در این تحقیق برروی برنامه‌ریزی بلند مدت و یکپارچه‌سازی روش های آینده نگاری است، سیتم فعالیتی (کاری) که در آن است از اهمیت ویژه ای در درک زمانی و چگونگی روش اجرای آن برخوردار است. ما هم اکنون در حال آزمایش روش های برنامه‌ریزی بلندمدت و آینده نگاری جهت ایجاد یک مجموعۀ پیشنهادی برای قالب تحقیق هستیم.

2-1 برنامه ریزی بلند مدت و آینده نگاری

دو مدل غالب در ادبیات برنامه‌ریزی به عنوان روش های برنامه‌ریزی تجویزی و توصیفی شرح داده شده اند. تجویزی، روش برنامه ریزی اعمالی (مانند تدوین استراتژی، ایجاد استراتژی، برنامه ریزی و اجرا) به عنوان مدل خطی اشاره شده است. روش های توصیفی ایجاد استراتژی را بر اساس فرآینده های قطعی ارائه می کند،در زمانی که تحلیل سازمان، عملکرد و محیط به شکل منطقی و برنامه طولانی مدت انجام می شود. روش برنامه ریزی غالب، یک فرایند رسمی شامل استفاده از ابزار های تحلیلی سنتی که در تعریف سازمان و محیط رقابتی آن کمک می‌کند را؛ در بر دارد، و  تمایل دارد تا تدوین استراتژی را در سطح مدیریت ارشد قرار دهد. مثالهایی از تکنیک‌هایی که از فرآیندهای قطعی پشتیبانی می کنند مدل 5 نیروی رقابتی پورتر و تحلیل زنجیره ارزش می باشند که بینشی بر روی نشانه های موثر در محیط کنونی را ارائه می کند.

مدل استراتژی غالب جایگزین، متضمن برنامه ریزی در یک شکل آنی و تطبیقی می باشد و وابسته به مدرسه آموزشی Mintzberg می شود. این روش جایگزین سازمان را به گونه ای می بیند که استراتژی های خود را بر اساس اطلاعات شناسایی شده از تغییرات محیطی اصلاح می کند. برای آن فرآیند های آنی فوریتی، تدوین استراتژی شامل حساسیت در اطلاعات جدید و عدم تاکید بر محدودیت های تاریخی می شود. با این حال، روش های توصیفی وابسته به از دست دادن کنترل در عمل و جهت در ارتباط است. جهت اشاره به این کمبود، و نیز اشاره به مزیت های هر دو روش فوریتی و تجویزی جهت برنامه ریزی، Quinn تغیرات پدیده ای منطقی  را با ایده های محرک مدیریتی بالا و ساختار بندی نیروهای استراتژیک فوریتی  از زیرسیستم های سازمانی؛ را شرح می دهد. مدل تغیرات منطقی Quinn برخی جنبه های مدل تفسیری Chaffee را بدست میدهد. که در آن “واقعیت از طریق یک فرآیند تبادل اجتماعی  که در آن اگاهی تائید، اصلاح و یا جایگزین می شود؛ تعریف می گردد.”.

برنامه‌ریزی که مسائل بلند‌مدت در کسب و کار را موردتوجه قرار دهد تا دهه شصت مستند نشد. فرآیند Ansoff در تدوین استراتژی بازاریابی شامل تعدادی مولفه می شد، مانند، اصطلاحی همچون پیش بینی حاضر، پتانسیل صنایع، شکاف تنوع و شکاف گسترش، حوزه و برآیند رشد و مزیت رقابتی؛ که برخی از مولفه‌هایی که هم اکنون پیش بینی نامیده می شود را بدست می دهد. جنبه های بلندمدت دانش بازاریابی ، برای مثال: مرتبط با ساخت سناریو بعد ها به عنوان یک مولفه کلیدی در برنامه ریزی تعریف شد.

در دهه هفتاد، اولین روش زیربنای توسعه آینده‌نگاری سازمان بوسیله ترکیب دو تکنیک مشاهده محیطی و پیش بینی بمنظور کاهش عدم قطعیت؛ ارائه شد. در این زمان مشاهدات محیطی شامل مانیتورینگ و بررسی محیط داخلی و خارجی سازمان جهت شناسایی مسائل نوظهور و روند هایی که در نهایت می بایست جهت و اثر بخشی استراتژی های موجود را  تحت تاثثیر قرار دهد؛ بود. اهداف فرآیند، پیش بینی نیاز به تغییر استراتژی بود  به طوری که قبل از بسته شدن پنجره فرصت برای پاسخی اثر بخش ؛ عمل یا کاری انجام شود. کیفیت این فرآیند در توانایی سازمان برای کسب نشانه هایی است که انگیره هایی که ممکن است خطوط مسیر در پیش بینی آینده های محتمل را بشکند؛ شناسایی نماید. درتصمیم Ansoff طرح تدوین استراتژی، ارزیابی فرصت های خارجی جزئی مهم و جدایی ناپذیر در فرآیند ایجاد استراتژی بود، همانگونه که به عنوان پایه و اساسی جهت رشد و بازدهی سرمایه بلند‌مدت دیده می شود.

همانگونه که گذشته به وسیله رابطی شناخته شده به آینده متصل است، نگرش مدیران نیز به احتمال زیاد هنگام تحلیل اطلاعات روند گذشته (ععل و عواقب آن ها) و ارتباط آن ها با آینده‌نگاری به تجارب قبلی  آنها بر می گردد. با اینحال، نشانه های ضعیف نیز نقش مهمی را در شناسایی و ترکیب روند های حاضر و برون یابی تحولات آینده ایفا می کنند، همانگونه که خطرات و عدم قطعیت ها مولفه های تاثیر گذاری در تصمیمات برنامه‌ریزی بلند‌مدت می باشند. [2.46.49]. Rohrbeck از اهمیت ایجاد پیش‌بینی در برنامه‌ریزی بلند‌مدت در زمینه ای که ” تغییر سازمان بوسیله تغییرات دوره ای بلند مدت آهسته و تدرجی و  تغییرات دوره ای کوتاه مدت سریع ناپیوسته یا بسته ؛ شناسایی می شود ” صحبت می کند. او با نتیجه آزمایش زیر که “مرگ سازمان های بزرگ ممکن است توسط توانایی آن ها در شناسایی، آماده شدن و پاسخ دهی به تغییرات ناپیوسته، توضیح داده شود “

در نیاز برای یک رویکرد کنونی جهت برنامه‌ریزی توافقی عمومی وجود دارد، رویکردی که می تواند از عهده تغییرات مداوم و سریع محیط بر بیاید و در عین حال تضمین کند که ملاحظات بلند مدت قسمتی از مکالمات استراتژی هستند. با این حال مدل های پویا، تطبیقی که در آن استراتژی هایی که به عنوان چشم انداز گسترده رها شده اند، دقیقا تفکیک نشده اند، و اجازه می دهد که شرکت خود را با تغییرات محیطی انطباق دهد، به ندرت استفاده می شوند. در پاسخگویی به تغییرات پویای محیطی، بسیار از شرکت ها برنامه ریزی دوره ای کوتاه مدتی را بکار گرفته اند. دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت از قابلیت انطباق پشتیبانی می کند اما زمانی که ابزارها و تکنیک‌های تحلیلی سنتی محوریت فرآیند تدوین استراتژی باشند، شرکت در پیش بینی نوآورانه مرتبط با تغییرات محیطی و یا پیش بینی تغییرات ناپیوسته؛ شکست می‌خورد. به عنوان یک نتیجه: برخی شرکت‌ها برنامه‌ریزی رسمی را دور انداخته اند و ترجیح می دهند که تحت یک روش ”  اصولی استراتژیک” و  فوریتی کار کنند. در حالی که دیگران تمرکز خود را بیشتر نسبت به مزایای مالی بلند مدت بر استراتژی‌هایی که منجر به دست یابی فوری می شود؛ معطوف کرده اند.

حتی اگر محدودیت‌های روش های برنامه‌ریزی سنتی در تغییرات پویای محیز به خوبی شناخته شده باشد، اجرای آینده‌نگاری که عدم قطعیت‌های آینده را بدست می‌دهد استفاده نشده باقی می ماند. در اکثر شرکت‌ها، مکالمات استراتژیک توسط مدل های نوظهور (فوری) و کنونی از بازارها و صنایع و فرضیات معمول آن، برای مثال” پیش‌بینی تغییرات جمعیتی یا پلتفرم‌های تکنولوژی؛ محدود می شوند. این محدودیت ها متمرکز بر طرح های استراتژیکی هستند که  بر تغییرات استاندارد ها و اجرا در تولید، تحویل و یا تجارت الکترونیک، که بر پایۀ نیرو ها و تاثیرات تفکیک شده هستند بخوبی درک شده اند. با این حال، آینده ثابت نیست و روند های آشکار (یا نشانه های قوی) در محیط کنونی و گذشته لزوما محیط آینده را بخوبی توصیف یا پیش‌بینی نمی‌کنند. 

2-2 روش های آینده نگاری و کسب عدم قطعیت های آینده

آینده‌نگاری به صورت بدین صورت تعریف می شود: “یک فرآیند شناخت اجتماعی شامل مجموعه پیچیدگی روش ها و فرآیندهای تعاملی” که به سازمان کمک می کند تا ” در محیط های غیر قابل پیش بینی، منعطف تر و دارای نگاه رو به جلو ” باشد، یک توانایی در تولید دانشی مرتبط با آینده، و یک چشم انداز واضح از فعالیت های برنامه ریزی شده که در آن اطلاعات مرتبط با تغییرات آینده در نظر گرفته شده است. در تفکیک و بیان آینده‌نگاری در زمینه شرکت های بزرگ Rohrbeck مشخص کرد: “آینده‌نگاری شرکت یک توانایی است که شامل هر مولفۀ فرهنگی  یا ساختاری می شود که اجازه می دهد شرکت تغییرات ناپیوسته را سریعا شناسایی کند، عواقبش را برای شرکت تفسیر نماید و پاسخی اثر بخش را به جهت تضمین بقا و موفقیت بلند مدت برای شرکت؛ ارائه نماید. “خلق تصویری کلی از آینده، تولید شده از طریق آینده‌نگاری و چگونگی رویارویی نهاد سازمانی با آن آینده، به عنوان یک تجسم اشاره می شود، که به عنوان یک مهارت مهم برای رهبری شناخته می شود. در فعال کردن شناخت اجتماعی شامل روش های پیچیده و فرآیند های تعاملی، در حالی که با آموزش مجدد و مهندسی مجدد سازمان هایی که به عنوان مخالف عدم قطعیت یا محیط های ناپیوسته، به صورت فرهنگی جهت تمرکز به حال و آینده فوری، برنامه‌ریزی شده اند؛ هدف اجرای آینده‌نگاری، ساخت پلی از حال به آینده می باشد.

علائم ضعیف، روندها (علائم قوی) و اتفاقات حیاتی که درک و توافق پژوهشگران استراتژی از محیط‌های نوظهور را شکل می‌دهند، به عنوان محرک‌های عدم قطعیت طبقه بندی شده اند و در مطالعات، این نشانه‌های تغییر به صورت زیر شرح داده شده اند:

  1. نشانه‌های ضعیف: اطلاعات مرتبط با آینده که مبهم هستند و نیز تاثیر آن ها بر روی آینده مشخص نیست (برای مثال: پیش بینی تکنولوژی هایی که می توانند روش ارائه خدمات را به طور چشم گیری تغییر دهند) 
  2. روند های و نشانه های قوی: مشخصا قابلیت مشاهده اتفاقاتی که امروز رخ می دهند و انتظار می رود کا تا آینده ادامه داشته باشند. (برای مثال: پویایی افراد بسیار مهم خواهد شد.)
  3. اتفاقات حیاتی یا غیره منتظره های استراتژیک: چیزی که می تواند اتفاق بی افتد که کاملا خارج از مدل های ذهنی موجود و راه های مقابله با آن است. (برای مثال: یک مدل کسب وکار غیره منتظره بدست آمده از صنعتی دیگر یک بازسازی ساختار صنعتی ایجاد می کند. )

در مجموع این علائم تغییر ورودی های برای مذاکرات استراتژیک  هستند و به ساخت سناریوهای  هر دو آینده پیوسته و ناپیوسته؛ کمک می کنند.

نشانه‌های ضعیف توسط Medonça و همکارانش توصیف شده اند. به عنوان آینده نگاری “مواد خام”، و توضیح اینکه چطور “ارزش خود به خودی محقق نمی شود. درک این پتانسیل نیازمند درجه ای از تلرانس و سیالیت مجموعه چارچوب های شناختی است که بوسیله آن ها علائم ضعیف می توانند تشخیص داده شوند، ارزیابی شوند و بر اساس آن عمل شود”. نشانه‌های ضعیف و اتفاقات حیاتی که ممکن است  آینده ای را که  مغایر مفروضات کنونی که عموما برای شناسایی به چالش کشیده می شوند؛  نشان دهد. همانگونه که Medonça و همکارانش  توضیح می هند، ” ساختن یک” نشانه ضعف “قابلیت تفسیر، یک مورد مهم از آموزش و توسعه مداوم سازمانی، به ویژه در شرایط ارزیابی دوباره فرض، به اشتراک گذاری دیدگاه ها، خلاقیت جمعی و مشورت فوری؛ می‌باشد. “همانگونه که نشانه های ضعیف می توانند نقش مهمی را در کسب آینده های غیر قطعی؛ ایفا نمایند، توانایی استراتژیست‌ها در شناسایی و تفسیر درست نشانه های ضعیف می تواند، به موفقست یا بقای یک سازمان منجر شود. مورد بحث واقع شده است که خلق دانش مرتبط با آینده با استفاده از روش های کیفی و کمی متفاوت، منجر به کاهش عدم قطعیت ها و تحریک گزینه های نوآورانۀ ناپیوسته؛ خواهد شد.

تاکید درتدوین استراتژی بر نشانه های قوی که محیط را از نظر شناسایی درست فرصت‌ها و تهدیدها تعریف می کند، در جلوگیری از توانایی نوآوری یک سازمان ثابت فرض شده است. تحقیقات قبلی نشان داده است که با استفاده از بکارگیری روش های عمده و کیفی آینده نگاری ، مدیران در بدست آوردن پیچیدگی نشانه های ضعیف موجود در محیط آشفته و پیچیده؛ شکست خواهند خورد. حتی زمانی که با فعالیت های برنامه ریزی سناریو ترکیب شوند، روش های تحلیل SWOT و PEST سنتی  که از دیتا های گذشته و حاضر استفاده می کنند، نگرش رو به آینده در نشانه های مشخص و بخوبی تفسیر شده را ؛ محدود خواهند کرد. از جمله روش های از نو تقویت شده مدیران ، مدل های ذهنی و دارای مذاکرات استراتژیک و اجرای استراتژیک در محدوده آنچه که مناسب تر است؛ می باشد.

به طور کلی، زمانی که مدیران روش خود را برای ترکیب / ادغام  ضعف های کیفی ( توصیفی و غیر قابل سنجش) و نشانه های قابل سنجش (قوی)، شرح می دادند، تعداد زیادی از روش های بکار گرفته شده در واقع بصورت کمی بوده اند (برای مثال حالت های مختلف از تحلیل اثرات متقابل). با این حال، ادبیات روش آینده نگاری طیف گسترده ای از روش ها را شناسایی می کند، از آن هایی که عمدتا شرحی از حال و شرایط اضطراری  را به عنوان تحلیلی از صنعت به جهت پیش بینی گسترده ای از آینده های ممکن؛  ارائه می کنند (برای مثال از طریق کارگاه های آموزشی، بازی های و کنفرانس های آینده) نمونه ها  در سناریو های دستکاری شده توسط انحمن آینده جهان و تعداد زیادی از سازمان های مشاوره‌ای

تغییرات عمده‌ای در علم، تکنولوژی، تقاضای مشتری و مشوق های دولت یکپارچه سازی  روش های آینده‌نگاری کیفی که پیش بینی محیط های آینده و حساسیت را از طریق سناریو تسهیل می کنند. کسب هر دو روش‌های میفی و کمی آینده نگاری در مرحله تدوین استراتژی از برنامه‌ریزی بلند‌مدت  جهت تحریک مذاکرات استراتژیک مرتبط با عملکرد در محیط های دوباره پیکر بندی شده و ایده هایی برای توآوری ناپیوسته ؛ مورد بحث واقع شد بنابراین :

P1 : در مقایسه با روشهای برنامه ریزی سنتی، روش های آینده نگاری یکپارچه‌سازی برنامه ریزی در ترکیب هر دو نشانه های ضعف و قوت، مذاکره استراتژیک باز بیشتری را تولید خواهد نمود. سناریو‌های مختلف بیشتری را برای یکپارچه‌سازی آشکار خواهد نمود. 

P2 : در سازمان هایی که برنامه ریزی یکپارچه سازیی  روش های آینده‌نگاری در ترکیب هر دو نشانه های قوت و ضعف  انجام می شود، مذاکرات استراتژیک ضرورتی ایجاد می کند که چالش های کنونی را مد نظر قرار دهد و همچنین سازمان را جهت پیکربندی مجدد محیط آماده می کند.

متدهای خلاقیت زیادی، در تقویم های برنامه ریزها وجود دارد. بریکهوت، هارتمن و ترو (2010)، این متدها را مورد بررسی قرار داده و این توضیح را مبنی بر اینکه این مدلهای خطی بر اساس فرضیاتی که به طور کامل تعریف شده اند و نوآوری یکی از مراحل آن است، ارائه داده اند. این مدل ها، خلاقیت‌ها را به صورت ایزوله نشان می دهند.یک چهارچوب کاری معلوم و جدید، جایگزین این متدهای خطی شده اند. این چهارچوب همچنین متخصصین مختلف از سازمان‌های مختلف (علم وتجارت) را بهم ارتباط می دهد.

در بحث تکنولوزی با وجود سال‌ها تلاش و جستجو، اتفاق نظر اندکی در تعریف آن وجود دارد (Orlikowski 1992). در یک حالت ساده، تکنولوژی بعنوان یک کلاس از اطلاعات درباره ی محصول خاص یا روش و تکنیک تولید که شامل توانایی های تکنیکی برای استفاده از یک محصول یا تولید یک محصول می باشد،در نظر گرفته می شود. بنابراین تکنولوژی در فضایی بزرگ بوسیله ی سخت‌افزار تولید شناسایی می شود.تکنولوژی شامل تمامی توانایی ها، دانش‌ها و روش های مورد نیاز تولید، استفاده و انجام کارهای مفید می باشد.(Chandra and Zulkieflimansyah 2003).

بعبارت دیگر شامل، نرم‌افزار تولید، قابلیت‌های مدیریتی و بازاری و همچنین خدمات سلامتی، تحصیلی و مالی می باشد. گرچه با وجود این تفاوت ها، اکثر متخصصین به این نتیجه رسیده اند که مفهوم تکنولوژی بخوبی بیانگر ترکیب دانش چگونگی انجام کار، تکنیک و ابزار انجام کار می باشد.ماشین‌ها و ابزارآلات، فقط نمایش فیزیکی یک یا چند تکنولوژی خاص می باشد (Chandra and Zulkieflimansyah 2003).

نوآوری تکنولوژیکی شامل تمامی فعالیت‍های شرکت می باشد که مربوط به معرفی کالاها یا خدمات اساساً تغییر یافته یا جدید تکنولوژیکی یا استفاده از فرآیند اساساً تغییر یافته یا تکنولوژیکی جدید می باشند (OECD 2005).

تمامی این اقدامات و خدمات نوآورانه که هدف برآوردن نیازهای اجتماعی پشت آن بوده، اساساً از طریق سازمان هایی با اهداف اجتماعی اولیه تحت عنوان «نوآوری اجتماعی» توسعه و انتشار می یابد (Mulgan2007). مفهوم نوآوری اجتماعی منعکس کننده کارآفرینی اجتماعی است. نوآوری اجتماعی در دولت، در شرکت یا در بخش های غیرانتفاعی صورت می گیرد (Lundstrom and Zhou 2011). نوآوری‌های اجتماعی که منجر به ایجاد تغییرات اجتماعی می گردند نه تنها در خدمات یا محصولات ارائه شده بلکه در چگونه پیاده سازی خود جدید هستند (Austin et al. 2006b). هبتث (2008) ویژگی‌های مشترک بسیاری را برای سازمان هایی که بدنبال ایجاد تغییرات اجتماعی به کمک نوآوری و تکنولوژی هستند را ذکر کرده که عبارتند از: 1) میل برای تاثیرگذاری انبوه، 2) هزینه تدریجی، نهایی برای خدمت رسانی به مشتری بعدی؛ 3) ارائه خدمات بدون مرز؛ 4) کمک های مالی بعلاوه مدل کسب و کار؛ 5) تعریف مجدد قدرت اساسی روابط؛ 6) شرکت در بازارها و راه حل های بازار محور؛ 7) هدایت مجدد جریان های وجوه بخش های خصوصی یا دولتی برای نهادینه سازی تغییرات دلخواه؛ و 8) استفاده از خود تکنولوژی برای ارائه راه حل های نوآورانه. همه ی نوآوری های اجتماعی، کسب و کار و تکنولوژیکی در پیشینه تحقیق با موضوعیت نوآوری بیان شده است (Lundstrom and Zhou 2011).

2-2-2 تشکیل سناریو، مذاکرات استراتژیک و تصمیم گیری

سناریو ها داستان های موازی یا مدل هایی از تصاویر پیش بینی شده از آینده می باشند که شامل وقایع فرضی خاصی هستند، و از طریق ترکیب اطلاعات بدست آمده از تعدادی روش آینده نگاری؛ ساخته می شوند.  Heger  و Rohrbeck  اشاره می‌کنند که چگونه سناریو ها آینده های پیش بینی شده و مذاکرات استراتژیک محرک و متربط با استراتژی های بالقوه برای رویارویی سازمانی به آن آینده های پیش بین شده؛ را به تصویر می کشند  .

 

 همانگونه که Hodgkinson و Wright توضیح می‌دهند، “برنامه ریزی سناریو ابزاری جهت مقابله با نکاری استراتژی است. “سناریو ها از نتایج بررسی فعالیت های مرتبط با توسعه آینده تولید می شوند، و به صورت ایده آل باید آزادانه باشد (برای مثال: از طریق کاهش ادغام احساسات و دیدگاه های فردی و توسط ساخت چندین آینده). سناریو ها روند تصویر سازی سیگنالها و نیرو های پیش بینی شده برای شکل دادن به محیط های آینده و همچنین تعاملات و ارتباطات زیرین آنها را؛ ادغام می کند. 

مزایای ادغام روش های آینده نگاری در برنامه‌ریزی بلند‌مدت، به طور کلی بر افزایش فعالیت های تدوین استراتژی در مرحله ایجاد استراتژی از برنامه‌ریزی بلند مدت؛ متمرکز شده است. با این حال، سناریو ها تبدیل سیگنال های ضعیف به روند ها و دیگر واماندگی به وجود آمده به عنوان نیروهای غالب؛ نغییر خواهند کرد؛ بنابراین مشاهده مداوم سیگنال ها و در نظر گرفتن تغییرات در فرآیند تصمیم‌گیری از اهمیت ویژه ای برخوردار است. 

 

تحقیقات پیشین بر اهمیت مانیتورینگ استراتژی‌های که عملیاتی می شوند تا به یک موقعیت آینده برسند؛ اشاره دارد. اثربخشی، انعطف‌پذیری فرآیند تصمیم گیری استراتژی وابسته به تعامل میان مجریان استراتژی در تمامی سلسه مراتب  ایجاد استراتژی و فرآیند اجرا، است. بنابراین :

 

RP3: در مقایسه با روش های برنامه‌ریزی سنتی، روش‌های آینده‌نگاری یکپارچه‌سازی قوت و ضعف فرآیند تصمیم گیری منعطف، تطبیق طرح‌های کنونی و بلند مدت را از طریق رویارویی آینده نگاری؛ نشان خواهد داد. شکل 1 چارچوب تحقیق را نشان می دهد.

2- روش پژوهش

مطالعه موردی تحقیق خلق دانشی جدید جهت درک عدم قطعیت‌ها، پیچیدگی و منحصر بودن شرایط را تسهیل می نماید. و برای هر دو  ایجاد تئوری و عمل استفاده می شود. این مطالعه بوسیله محققان فرآیند های کسب و کار و پیچیدگی های اجرا در دنیا واقعی همانند تدوین استراتژی، توسعه استراتژی و استراتژی سازمانی؛ مورد استفاده قرار گرفته است. روش مطالعه موردی جهت مطالعه “پدیده‌هایی که قبلا اتفاق افتاده اند” استفاده می شود. مانند: آن بر واقعیت های موجود تمرکز می کند”؛ و بویژه در حوزه سازمانی و زمانی که با فرآیند های پیچیده زندگی واقعی درگیر است؛ مطالعه یک مورد “خاص، منحصر، سیستم محدود” مفید می باشد.

روش مطالعه موردی درک جدیدی را در مطالعه عمیق تحلیل های تعریف شده ایجاد می نماید. این روش می تواند ارزشمند اشد زمانی که موارد متضادی در مطالعه موجود باشد. بنابراین، روش مطالعه موردی طراحی شده است تا درک عمیقی را از روش برنامه‌ریزی بلند‌مدت از دو کیس متضاد ایجاد نماید و بنابراین روش تحقیق مناسبی است که از طریق آن سوال تحقیق ما بررسی شود. “چه زمانی و چگونه باید روش های آینده نگاری با برنامه ریزی بلند مدت ادغام شوند تا عدم قطعیت‌های آینده های پیش بینی شده را بدست دهند؟”

دو کیس به نمایندگی از شرایط شدید و قطبی در برنامه‌ریزی بلند مدت برای مطالعه انتخاب شده اند. دو اطاعات غنی از سازمانهایی که در آنها فرآیند برنامه ریزی بلند مدت بصورت رسمی بوده است هدف قرار داده شده اند. یک سازمان متنوع با این خصوصیات که چند شرکت عملیاتی مستقل را با برنامه‌ریزی کنترل می‌کند، اجازه داده است که دو شرکت از زیر مجموعه‌هایش در این مطالعه شرکت داده شوند.

روش های پژوهش

مورد اول (CO-A) اجرای برنامه ریزی ساختار بندی شده و سنتی را به نمایش گذاشته است، با فعالیتآینده نگاری محدود، درحالی که مورد دوم (CO-B) با اجرای آینده نگاری، یکپارچه سازی دانش آینده نگاری، ابزارها و مهارت‌های روش برنامه ریزی خود؛ رو در رو شده است. CO-A در مسافربری فعالیت می کند در حالی که CO-B یک موسسه مالی است. تمامی مدیران مرتبط در برنامه‌ریزی بلند‌مدت درگیر شده در هر دو شرکت به توافق رسیدند تا با آنها مصاحبه شود و مستندات برنامه‌ریزی از هر دو شرکت مورد تحلیل واقع شد. (یازده مصاحبه در کل انجام شد).

اطلاعات بوسیله مصاحبه از مدیران بدست آمد (جدول 1). راهنمایی مصاحبه دارای 3 بخش با اولین بخش اختصاص یافته به گرفتن اطلاعات تخصص استراتژی  از مصاحبه شونده؛ بود. بخش دومین بخش از این راهنما مجموعه اطلاعات روش برنامه ریزی بلند مدت سازمان از طریق صحبت‌های محرک بر پژوهش استراتژی، اسجاد استراتژی و اجرای آن بود. در سومین بخش، یک سری سوالات مشخص در جهت کسب اطلاعاتی راجع به میزان درک مصاحبه شونده از آینده‌نگاری و نقش آن در استراتژی شرکت آن ها بود. در اینجا تاکید خاصی بر  شناسایی طرح‌های استراتژیک و نواوری در حال ظهور از برنامه‌ریزی، شده است. توصیف و توضیح دقیق از روش‌ها ، و پژوهش های : 1. جمع‌آوری سیگنال‌ها از محیط  2. ترکیب سیگنال های کیفی، غیر اقتصادی با سناریو ها و 3. به چالش کشیدن استراتژی‌ها با خروجی های سناریوها، ثبت شد. مصاحبه در شرکت انجام شد و به مدت یک ساعت به طول انجامید.

محدوده وسیعی از مستندات منبع بر برنامه ریزی، تحقیقات بازار در جهت پشتیبانی برنامه ریزی انجام شد، و روش‌های آینده‌نگاری و پیش‌بینی آینده در جهت دست یابی بهچهرچوب برنامه ریزی مورد تحلیل قرار گرفت. استفاده از نرم افزار NVivo®، اطلاعات مصاحبه در راستای مفاهیم کد‌گزاری شد. مناب دهی اطلاعات بوسیله این نرم افزار ارائه شد که این موارد اجازه می دهد تا بتوانیم اطلاعات را ردیابی کنیم. برای مثال: شماره 127 از اطلاعات مصاحبه:

دیدگاه نسبت به بازار های خارجی گذشته نگر در نظر گرفته شد، و در نتیجه فرآیند ایجاد استراتژی به عنوان منفعل دیده شد (127).

نقل قول از کارشناس آینده نگاری با شماره مرجع متخصص مربوطه کدگذاری شده است. با ایجاد ارتباط معنی دار و مرتبط بین مفاهیم از طریق مقایسه مداوم بااطلاعات، مفاهیم در مراتب بالاتر طبقه بندی شده اند. پیگیری استراتژی تحلیل قیاسی، توضیحات اختلاف بین روابط ظاهر شده از اطلاعات در هر کیس و محتوای بدست آمده آنها در گزاره های تحقیق قبلی، مطلوب بود.  دسته بندی و تجزیه تحلیل موردی- تقابلی  با توصیه Ghauri Gronhaug, Huberman, Saunder و همکاران استفاده شد، ماتریس دو در دو جهت دسته بندی و تحلیل اطلاعات.

زمانی که تحلیل اطلاعات کامل شد، یک پانل شش نفره از متخصصان مستقل آینده نگاری بر اساس موقعیت شغلی، تخصص و تجربه  جهت اظهار نظر در مورد یافته های پژوهش دعوت شدند.  پانل متشکل از مدیران ارشد، از جمله رئیس سابق نواوری در یکی از بزرگترین شرکت های انگلستان، معاون سابق نوآوری دریکی از بزرگترین شرکتهای سوئیسی، دو متخصص پیشرو درآینده نگاری از آلمان و امریکا؛ بود. به طور متوسط، به طور متوسط شش کارشناس آینده نگاری 8.8 سال برای سازمان خود فعالیت مرده بودند و دارای 27 سال تجربه در برنامه ریزی بودند. این فرآیند بررسی یافته های تحقیق بوسیله متخصصین آینده‌نگاری؛ بدلیل کشف اصولی یافته های تحقیق در طرح پژوهش گنجانده شده بود.

2.1 روش های آینده نگاری

تحلیل محتوای اسناد و اطلاعات مصاحبات تاکید کرد که در شرکت CO-A یک روش با محوریت از بالا به پایین در برنامه ریزی بود که در آن به آینده نگاری و مدیریت ریسک اهمیت محدودی اختصاص یافته بود. و نیز در این شرکت اسناد محدودی در ارتباط با روش برنامه‌ریزی و استراتژی آینده وجود داشت. در حالی که یک سند برنامه ریزی یک سری منطقی را شرح می دهد از : 1. جهت سازمان 2. تحلیل بازار، محیط و دیدگاه متخصصین  3 . سمت و سوی برنامه استراتژیک، مدارک در زمینه ماهیت و تدوین استراتژی ناچیز بود. اطلاعاتی از مدیران بوسیله PEST خلاصه شد. فهرستی از فرصت ها تهدیدات تهیه شد.و  در مقابل رقبا مورد بررسی قرار گرفت. PEST و SWOT در “تلاش جهت وارد کردن برخی ساختار ها در برنامه ریزی استراتژیک “مورد استفاده قرار گرفت. اطلاعات جمع آوری شده تنها از برنامه ریزی قبلی بود و در دوره های دیگر بروزرسانی نشده بود.

با این حال، شاخص هایی جهت تعیین و درک آینده و تاثیرات آن بر روی سازمان تعیین شد. یکی از فعالیت های تولید دانش که پتانسیل ایجاد آینده نگاری برای CO-A داشت، کارگاه آموزشی سالانه با مدیران بازاریابی بخش داخلی بود که  عوامل موفقیت، تغییرات محیطی و تاثیرات لاقوه در کوتاه مدت و بلند‌مدت را نشان می دهد. (تا 5 سال). اقدامات مورد نیاز بحث شده اند. این ابتکار عمل رئیس استراتژی موجب تشخیص و نعیین تاثیرات بلند مدت و خلاصه کردن آنها در یک سند استراتژی بود. با این حال ، دید گاه ها به سمت تغییرات آینده  می رود  و جهت استراتژیک کنونی در انجمن برنامه ریزی مدیران اجرایی معرفی نشده بود. مدرکی دال بر این که اطلاعات در برنامه ریزی بلند مدت CO-A ادغام شده است وجود نداشت.

در نتیجه عدم پیشرفت شناسایی منابع جدید رشد و سود آوری برای CO-A یک طرح برای مدیریت نوآوری ایجاد و ارائه شد.  هدف آن : 1. انجام فعالیت های تحقیق وتوسعه 2. هدایت فرآیند های مدیریت سیستم و 3. مشاوره و مدیریت پروژه ها ؛ بود. این فعالیتهای مرتبط با برنامه‌ریزی آینده، برای ادغام آینده‌نگاری و فعالیت های نوآورانه CO-B ،بسیار متفاوت بودند.

آینده‌نگاری و فعالیت های مدیریتی خطرات در CO-B به 1998 بر می گشت، زمانی که طرحی برای چنین سیستمی به مدیران ارائه گشت. این طرح بر روی ایده شناسایی سیگنال های ضعیف و مدیریت آنها متمرکز بود، که به عنوان “اطلاعات نامشخصی که باید ناپیوست گی های استراتژیک را مشخص نماید” شرح داده شده بود. مدیریت سیگنال های کنونی شامل بررسی و مانیتورینگ محیط و کارگاه استراتژی بود. مدیران ارشد در CO-B بر این نظر بودند که کمبود فعالیت‌های آینده نگاری در نتیجه شکاف اطلاعاتی می باشد که نیاز است تا برطرف شود. استراتژیست‌های CO-B اذعان داشتند ک تحلیل استراتژیک یک وظیفه چالشی و یک ایده برای معرفی روش‌های آینده‌نگاری رسمی به جهت درک آینده های بالقوه و تاثیرات آن بر روی سازمان بود که برای مدیران تهیه شد. اولین مرحله از پروژه آنیده نگاری شامل 4 هدف اصلی بود:

  1. ایجاد کردن پایه و اساسی جهت حمایت از مشتران خصوصی CO-B ، توسعه استراتژی
  2. جهت تولید دانش و گرداوری تجربیات مرتبط با آینده‌نگاری سازمان و تحلیل اینکه چگونه نگاهی معنی‌دار و ارزشمند به آینده داشته باشد
  3. جمع آوری، توصیف و نرخ دعی سیگنال های قوی و ضعیف به‌منظور بحث و گفتگو در مورد آنها در کارگاه های آموزشی، و تشخیص عوامل کلیدی در توسعه آینده در شکل سناریو های بلند مدت؛ و
  4. جهت تعریف و توصیف وظایف مورد نیاز و پروژ های موردنیاز در راستای موفقیت CO-B در این سناریو ها.

جهت افزایش فرآیند برنامه ریزی بلند مدت، پروژه های آینده نگاری CO-B در 4 مرحله سازماندهی شد، بین سال های 2004 و 2006. همکاران خارجی نیز انتخاب شدند، و فرآیند های جمع آوری سگنال های ضعیف و قوی توسط شبکه افراد داخلی تعیین شد. جمع آوری اطلاعات خارجی شامل تحقیقات و مصاحبات با متخصصین، محققان و آینده نگران بود. پردازش اطلاعات شامل ساختار بندی و تجزی و تحلیل اطلاعات، تحلیل وابستگی های، ایجاد سماریو های خام. کارگاره های آموزشی برای ارزشیابی نتایج انجام شد. این فعالیت ها توسط گروه های پروژه میانی اداره می شد. مدیران ارشد در بخش مشتریان نیط جهت مشارکت دعوت شدند.

روش‎‌های ارتباطی مرتبط با برنامه ریزی در دو سازمان بسیار متفاوت بودند. CO-A یک فرآیند رسمی با vademecum داشت (کتابچه ای راهنمای برای همه کارکنان) که منتشر شده بود. شامل بخش هایی مانند پیام مدیر عامل ،  توضیحات فرهنگ سازمانی و سرمایه‌گذاری و .. بود. بیانیه استراتژی شرکت رسمی بود و به صورت سلسله مراتبی، زبانی دفاعی و با محوریت مالی نوشته شده بود،  CO-B در مقابل  دارای هر دو روش های ارتباطی رسمی و پویا می باشد. روش‌های تعاملی شامل سناریو های چند رسانه ای که آینده‌های بالقوه را شرح می دهد بود و برنامه های محوری را به عنوان یک سری از فعالیت های آینده‌نگاری تعیین می نمود.

فرآیندهای ارتباطی CO-B برای ایجاد یک درک احتمالی از آینده‌های ممکن به اشتراک گذاری و مشخص شده بود، تدوین استراتژی جهات آینده در ملاقات های رسمی و غیر رسمی و ایجاد فعالیت های آینده نگاری و تفکر در مسیر سازمان مورد نظر قرار گرفت. این سرمایه گذاری مداوم در آینده‌نگاری بر ارزش های فرهنگی CO-B ، ایجاد یک تفکر بلند مدت گویا و خلاق سازمانی ، تاثیر گذاشته بود. این جنبه ها در بخش بعدی توضیح داده شده است. مروری بر روش های برنامه‌ریزی از CO- A  و CO-B در جدول 2 نشان داده شده است.

یافته‌های تحقیق

اولین بخش یافته های تحقیق روش های برنامه ریزی در هر سازمان را شرح می دهد. در بخش دوم ، بررسی گزاره های تحقیق نشان می دهد. اجرای پژوهش در روش های برنامه ریزی صورت گرفته است.

گزاره 1: بحث استراتژیک و سناریو های متفاوت

دو شیوه مهم از فعالیت آینده نگاری در CO-B ایجاد شد: الف) اجرای فعالیت های انتقالی فراتر از شبکه عاملان آینده‌نگاری  ب) ارتباطات تعاملی، مکرر و فراکیر در آینده نگاری و استراتژی های جایگزین که به همکاری و مشارکت در برنامه ریزی در راستای سلسله مراتب را ایجاد نمود. شبکه عاملی آینده در قبال ایجاد مداوم سناریو های آینده پاسخگو بودند  و بحث های مرتبز یا سیگنال های قوی و ضعیف را دائما بروز رسانی می کردند. ملاقات شبکه عاملان آینده موقتی بود اما به صورت رسمی 3  الی 4 بار در سال جهت به اشتراک‌گذاری دیدگاه و تجربیات و ایجاد درکی از تغییرات محیطی بر روی سگنال های جدید ؛ انجام می‌شد. این فعالیت ها با آینده نگاری سازگار بودند. دیدگاه های جمع آوری شده این شبکه  در مرور استراتژیها ارائه شد و در فعالیت های ایجاد استراتژی گنجانده شده است.

پاسخگویان CO-B نشان دادند که موفقیت شبکه عملان آینده تابع 1 ) مشارکت داوطلبانه 2) نزدیکی شرکت کنندگان به کسب و کار روزانه 3) بودن شرکت کنندگان بصورت مستقل در سلسله مراتب شرکت ؛ است. این آینده نگاران مذاکرات را در راستای بخش های سلسله مراتب و بر روی جنبه های تغییرات و استراتژیها محیطی؛ گسترش دادند، تجسم آینده‌نگاری به عنوان ارتباط در CO-B به صورت مکالمات باز بود که کارکنان را به دادن ایده تشویق می کرد، و مکالمات آینده نگاری را در سرتاسر سازمان تسهیل می نمود.

ساختار نسبتا مسطح CO-B  یک کارکرد آزادانه و مثبت را پرورش می دهد. با این حال، این فضای دوستانه بعضی مسائل را به صورت مخفی نگاه می داشت. تغییر در CO-B به عنوان انقلاب و تکامل توصیف می شد. زمانی که تغییر انقلابی در مسیر استراتژیک به عنوان نتیجه از یک ایده یا چشم انداز مدیر عامل اتفاق می افتاد، نتیجه یک سردرگمی و هرج و مرج بود. زمانی که تغییر ابلاغ شد فهمیده و پذیرفته می شد تغییر تکاملی را در پی داشت.

با وجود این ها یک فرهنگ کلی تحت عنوان خلاقیت  و نوآوری در CO-B وجود داشت. ارتباطات آینده نگاری  آکاهی  از تغییرات آینده و پتانسیل مرجع نوآوری را در پی دارد. علاوه بر این سناریو هایی برای آزمایش پتانسیل پاسخگویی استراتژی ها ساخته شد. این نگرش فعال به شناسایی چالش های آینده تا حد زیادی ناشی از ارزش هایی بود که CO-B بر روی ایجاد آینده نگاری قرار داده بود، و مشوقی بود برای تغییر مسیر در پاسخگویی به سناریو های متفاوت. 

در مقابل، روش برنامه ریزی سنتی CO-A یک فرهنگ سازمانی را ایجاد کرد که افراد از ایده های خود حفاظت می کردند، و در آن مدیران دارای ارتباطات و اطلاعات برنامه ریزی و مذاکراتی بوند که به یک یا دو سناریو محدود می شد که آن هم به محیط کنونی مرتبط می شد. و نیز نظرات متناقضی در ارتباط با فرهنگ سازمانی شرکت CO-A  وجود داشت. زمانی که خواسته می شد تا CO-A  را توصیف کنند، مصاحبه شوندگان از عباراتی نظیر” انتقال باز” و دوستانه استفاده می کردند، و در عین حال زمانی که در مورد موانع مختلف مرتبط با تجربه کارکنان از نوآوری و فرهنگ CO-A پرسیده میشد، به صورت “رویکرد مالی، خیلی رسمی، استبدادی و سخت ” شرح داده می شد. 

در CO-A دانش با توجه به فرآیند استراتژی در گروه اجرایی “بسیار متفاوت” بود. در اصل، گروه استراتژی فهرستی از شرایط را تهیه می نمود و با گروه اجرایی  به بحث می نشست.  با این حال ، در تلاشی برای جلوگیری از احساسات شخصی مجریان، گروه استراتژی اطلاعات برگشتی از مدیران اجرایی را محدود به بخش استراتژی کرد. چارچوب استراتژی رسمی تا ده سال آینده شامل بحث نمی شود، اگرچه ممکن است به صورت غیر رسمی اتفاق بیافتد.

گروه ایجاد استراتژی شرکت CO-A، فرآیند برنامه ریزی بلند مدت و تولید اسناد سالانه استراتژی را اداره می کرد. این اسناد اطلاعات محیط داخلی و خارجی را شامل می شود که بدوا توسط مصاحبه با مدیران داخلی جمع آوری شده اند. تمرکز اصلی این مصاحبه های تخصصی بر روی “مگا روند ها ” بود همچنین بر روی قوت و ضعف های کنونی از ارائه دهندگان خدمات منطقه ای این اسنادی چارچوبی را در هر یک از بخش های شرکت که اهداف بدان اختصاص داده شده بود ارائه می داد. این اهداف، عمدتا بر اساس تصمیمات اتخاذ شده از سوی گروه های سازمان؛ بود.  مقایسه روش های CO-B و CO-A تاییدی است در جهت حمایت گزاره 1

گزاره 2 : الزامات استراتژیک مورد خواست چالش های کنونی و بازسازی محیطی

مصاحبه‌شوندگان در CO-A برنامه های استراتژیک خود را یه صورت “نسبتا ضعیف” توصیف کردند، و از چگونگی برنامه ریزی شرکت برای هزینه میلیونی شرکت برای به کار گرفتن شرکتی خارجی در طوفان فکری، و ارائه ایده های نوآورانه صحبت کردند. این برنامه ها به فرآیند برنامه ریزی منعکس کننده آگاهی از مزایای نوآوری که آینده نگاری می تواند ارائه دهد؛ تغییر کردند، اما این تفییر فرآیند  مولفه هایی که برای شرکت خارجی بودند را اضافه نمود، مصاحبه شوندگان تشخیص دادند که تغییرات فرهنگی جهت پی گیری خوشایند نبودند.

در قاب زمان پنج ساله  CO-A برای برنامه ریزی بلند مدت، همانگونه که شرکت اعتقاد نداشت “این نوع از افکار و ملاحظات باید در سطوح شرکت استفاق بیافتند” سناریوسازی برای ایجاد دیدگاهی رو به آینده مورد استفاده قرار نگرفت. CO-A  بدین گونه توصیف شد که نایزمند تنظیم ساختار و اهداف می باشد تا نوآوری و برنامه‌ریزی بلند‌مدت (دیدگاهی رو به آینده در یک “شکل نسبتا متمرکز” از طریق انجام مصاحبه ها با 9 متخصص داخلی ؛ تولید شد. تاکید CO-A بر شناسایی سیگنال های قوی و پیش بینی ابتکارات استراتژیک پی ریزی شده آن که به تغییرات اتفاق افتاده قبلی مرتبط می شد؛ بود.

در CO-B یک “نقشه زمانی” برای شناسایی سیگنال های ضعیف با پتانسیل هدایت بازار های آینده؛ ساخته شده بود. با پرداختن به جهان “مناسب” ، تاثیر بازاری مثبت پیش بینی شده بود. بنابراین،فعالیت های آینده نگاری CO-B در ایجاد استراتژی برای قوت دهی به شرایط کنونی و ایجاد راحتی برای پاسخگویی به بازار ها یآینده در ابعاد مختلف؛ منتج شد. جهت باز چینش داخلی در راستای این تغییرات پیش بینی شده بازار، طرح هایی برای دست یابی به تغییرات فرهنگی، یک ساختار جدید سازمانی، و مروری بر استراتژی ها و موقعیت کنونی در بازار و نمونه محصولات؛  برنامه ریزی شد.

طرح های استراتژیک تولید شده در CO-B جهت آماده سازی سازمان برای آینده های پیش بینی شده؛ توسعه داده شد. CO-B این  طرح های را در استراتژی های تغییر فرهنگی و ساختاری، عملیاتی نمود. از سوی دیگر، طرح های استراتژیک Co-A جهت محیط کنونی و محیط شناسایی شده آتی پایه گذاری شد. بنابراین در این زمینه تحقیق، گزاره 2 بوسیله اطلاعات حمایت شد.

گزاره 3 : راه اندازی طرح های کنونی و بلند مدت در راستای رویارویی آینده نگاری

مدیران در Co-B کوشیدن تا دیدگاهی را در سازمان ایجاد کنند تا تفکر و مباحث بلند مدت در ارتباط با مسائل و روند ها را ؛ تشویق کند. در این راه، سناریو ها که آینده های متفاوتی را به تصویر می کشیدند به بحث گفتمان گذاشته شدند. این سناریوها سپس در مقابل آمادگی سازمان برای تغییرات آطمایش شدندو در CO-B  آینده نگاری به عنوان یک فرآیند مداوم دیده شد که  نیروهای تاثیر گذار در چشم انداز های آتی را تعریف و باز تعریف کرده است.

با “بررسی آینده” که در تمامی سطوح سازمان مورد تشویق واقع شده است، تعاملات در تمامی سطوح مختلف سلسه مراتب متضمن آن می شود که استراتژی به یک موضوع مهم در مباحث مختلف تبدی شود. و در نقش ها و مسولیت های مشخص، تصمیم گیری منعطف تشویق شد. فرآیند جمعی و آزادانه CO-B اجاره می دهد تا خود را بروز نگه دارد زیرا  گوش سپردن و استفاده اطلاعات در یک فرآیند از بالا به پایین و بالعکس، در دسترس قرارگیری اطلاعات را به حداکثر می رساند. در نتیجه CO-B اسناد خود را دائما بروز رسانی میکند، و نیز برنامه های کسب و کار و استراتژی خود را آپدیت می کند. CO-B با پاسخ دهی به محتوا و ملزومات تحلیل های استراتژیک و استفاده از مولفه های آینده نگاری در جهت بازسازی اهداف و پروژه های شرکت، به یک موقعیت با ثبات دست یافته است.

در CO-A از آنجاییکه که بازار آن ها به صورت پایدار تعیین شده است و آن ها تا کنون به خوبی پیش رفته اند برای کارکنان نسبت به عمل نواورانه یا منعطف هیچ  انگیزه ای وجود ندارد. نگرانی بالا تر در CO-A کیفیت محصول بود، این نگرانی مقدم بر نگرانی نوآوری و ایجاد آینده نگاری شمرده می شود. با این حال، این مورد به عنوان یک خطر برای آینده شرکت به آن ها گوش‌زد شد.

با توجه به ماهیت ارتباطات و انتشار دانش استراتژی،  اختلافات کلیدی در اجرای برنامه ریزی  در دو شرکت دیده شد، که بر توانایی انعطافپذیری تصمیمات عملیاتی آن تاثیر گذاشته بود.. CO-B ارتباطات مرتبط با آینده نگاری و طرح های استراتژیک را در سرتاسر شرکت تقویت کرد. تمرکز ویژه ای بر فعال کردن ارتباطات در تمام سلسه مراتب جهت تقویت کردن ورودی و پشتیبانی تصمیم گیری عملیاتی مرتبط و مناسب،  در سرتا سر بخش ها؛ وجود داشت. این گسترش دانش و ایجاد تعداد زیادی استراتژی در “توانمند کردن” آینده شرکت دیده شد.

CO-B یک روش انعطاف پذیر را برای تغییر نشان داد که در چارچوب برنامه ریزی آن قابل مشاهد بود. درنتیجۀ ارتباطات آزادانه و مداوم  و درگیری آینده نگاری در تدوین استراتژی و مراحل اجرایی، ایده ها پیوسته مورد ارزیابی  و مباحثه قرار گرفتند و استراتژی ها پیوسته کتغییر کردند و کامل شدند.روش برنامه ریزی با حمایت از ساختار رسمی  در Co-A  فرآیند تصمیم گیری منعطف را  سطح عملیاتی تضعیف نمود. بنابراین گزاره 3  توسط اطلاعات پشتیبانی شد.

مباحثه

ادبیات اخیر اهمیت هدایت آینده‌نگاری در توسعه نوآوری برای محیط های آینده را پر رنگ نمود.  Doz و Kosonen فرض می کنند که پیش بینی مناسب و آینده نگاری بهتر، به شرکت در  دریافت و حفظ مزیت های استراتژیک و زنجیره ارزش کمک خواهد نمود. با این حال، Teece  هشدار می دهد که تشخیص و به تعادل رساندن مجموعه طرح های استراتژیک “ممکن است کافی نباشد و آموزش و سازگاری مورد نیاز باشد.” در بررسی و مقایسه روش های برنامه‌ریزی متفاوت شیو های اجرا در دوسازمانی که تحت یک مالکیت قرار داشتند، تحقیقات ما دیدگاه اینکه چگونه آینده‌نگاری میتواند با ادغام در برنامه ریزی بلند مدت  موثر واقع شد؛ را ارائه نمود. مقایسه این دو فعالیت برنامه ریزی بلند مدت نشان داد که محرک های اصلی در یک روش موفق آینده نگاری ادغام شده در برنامه ریزی بلند مدت را می توان به این ترتیب عنوان کرد :

  • تقدم یم مدیر ارشد: آینده‌نگاری توسط مدیر عامل و مدیریت اجرایی به رسمیت شناخته شده و پشتیبانی می شود. ورودی آینده نگاری مورد نیاز است و به طور آزادانه در طول فعالیت های ایجاد استراتژی سالانه ، به اشترام گذاشته می شود.
  • توسط یک فرهنگ دوستانه نواورانه حمایت می شود : شرکت پذیرای ایده های جدید است؛ شرکت فعالیت های نواورانه را در یک محیط آزادادنه ترویج می کند؛
  • عملیاتی شده در یک ساختار مسطح: اکثر سرپرستان گروه ، یک یا دو سطح ساختاری با مدیر عامل فاصله دارند. بعلاوه بدلیل اینکه دارای سیاست های باز است و ملاقات ماهانه مدیران ارشد زمانی است برای اینکه هر کدام از کارکنان که دارای ایده ای در مورد فرایند یا محصول است آن را جهت سرمایه گذاری ارائه نماید.
  • آینده نگر: هر دو مدیریت و کارکنان پیش بینی و درک می کنند میزان پتانسیل تغییرات آینده را. دیدگاه ها نسبت به فعالیت‌های آینده در کارگاه آموزشی و فرآیند استراتژِی به اشتراک گذاشته می شود .
  • ادغام مکرر دو سیگنال قوی و ضعیف در سناریو سازی مداوم: زمان ولقعی سناریو سازی در راستای ادغام سیگنال های مداوما بروز رسانی شده ضعیف و قوی یک پلتفرمی را جهت الف) توسعه یک طرح استراتژیک بلند مدت و میان مدت   ب) آزمایش روش های عملیاتی طرح های کنونی.

 

 در زمینه مورد تحقیق ما، آینده نگاری در یک چارچوب برنامه ریزی بلند مدت به عنوان یک”اجماع عملی” انجام شد که توسط رویه  “آینده‌نگاری ارتباطی”پی ریزی شد. Spee و Jarzabkowski نقش مهم ارتباطات قبل، در حین و بعد از فرآیند آینده‌نگاری تایید می نمایند.

تحقیقات ما نشان داد که چگونه  ارتباط آینده‌نگاری و ارتباط برنامه ریزی که در یک اجماع عملی ، با یک شبکه عاملان آینده در مرکز آن به تصویر کشیده می شود. اجماع عملی از نظر تاثیرات ان بر روی سازگاری استراتژیک و طرح های استراتژیک، وسیله نقیله‌ای را برای آموزش سازمانی و فردی و بحث در ارتباط با آینده‌نگاری؛ ارائه می‌کند، و در فرایند تصمیم‌گیری استراتژیِک سازمانی انعطاف پذیری ایجاد می کند.

این پژوهش همچنین ابعاد رهبری، ساختار و فرهنگ را در شکل دهی اجرای برنامه‌ریزی ادغامی آینده‌نگاری را مشخص نمود. ساختار مسطح، کمیته‌های دپارتمانی و شبکه عاملان آیند‌ه‌نگری ساختاری را ارائه می کنند که از به اشتراک‌گذاری بروز رسانی مداو، دانش های نوظهور در سرتاسر ساختار و دپارتمان‌ها، تسهیل انعطاف پذیری فرایند تصمیم گیری استراتژی عملیاتی ؛ حمایت کند.

ما نقش حیاتی مدیرت عامل را در حمایت از عملیاتی کردن طرح های برنامه‌ریزی ادغامی آینده نگاری را تایید کردیم.  مدیریا ارشد CO-A  جهت کنترل روش های برنامه‌ریزی و اجرا از قدیت استفاده کرد و مدیریت ارشد CO-B قدرت را در جهت ایجاد روش های فراگیر در سرمایه گذاری برای استراتژیه آینده نگاری و برنامه ریزی استفاده نمود.

روش های اسکنینگ جهت بدست آوردن سیگنال های قوت و ضعف شامل تحقیقات ، مصاحبه با مشتریان ذینفع، متخصصین تکنولوژی و … مورد استفاده قرار گرفتند. (به خصوص در صنعت ICT).

نتیجه‌گیری

ما به تحقیق بر برنامه‌ریزی بلند مدت در راستای آشکار‌سازی اینکه چه زمانی و چگونه آینده نگاری در برنامه ریزی بلند مدت اجرا می شود پرداختیم. چارچوبی برای آینده نگاری ادغام شده در برنامه‌ریزی بلند‌مدت از داده های سازگار با  توصیه های واقع در تحقیقات قبلی؛ ایجاد شد.  تحقیقات قبلی  منابع، روش ها و ابزارهای بکار گرفته شده در برنامه ریزی آینده نگاری را ارائه می نمود. با این حال جزئیات مرتبط با کاربرد آن محدود بود. این تحقیق جزئیات مهمی را اضافه کرد که به شکاف عملیاتی در روش های برنامه ریزی و آینده نگاری میگرداخت. چارچوب برنامه‌ریزی بلند‌مدت ادغام شده با آینده نگاری از طریق این تحقیق ایجاد گشت. (شکل 3) که بوسیله 6 متخصص آینده نگاری که با تجربیات و مشاهدات برنامه ریزی آنها درتعداد زیادی از سازمان ها و چندین صنعت؛ تطبیق داده شد. شکل 3 نشان می دهد که چه زمانی و چگونه کسب سیگنال های قوی و صعیف توسط روش های آینده نگاری می تواند در ادغام با برنامه ریزی بلند مدت جهت اسکن محیط، ساخت سناریو و سپس بازسازی سناریو ها  اثر بخش باشد،  این روش رهبری را تشویق می کند برای :

الف ) مباحث استراتژیک آزادانه اولیه در فرایند برنامه ریزی برای ایجاد سناریو های متفاوت 

ب) تولید طرح های استراتژیک با پتانسیلی در دیدن نیاز های و شکل  محیط های کنونی و آینده

ارتباطات تعاملی در ساختار و مرز های سازمان در فرهنگ دخالت، تعهد و خلاقیت؛ اتفاق می افتد. به اشتراک‌گذاری دانش نیز  فرایند نواوری را تحریک می کند، به طوریکه روش برنامه ریزی بلند مدت به منظور افزایش قابلیت های استراتژیک شرکت دوباره سازی شد. (به مرور بازخورد عملکرد در هر مرحله از برنامه ریزی بلند مدت در شکل 3 توجه نمایید). بنابراین سیستم فعالیتی از طریق روش برنامه ریزی، رهبری، فرهنگ و ساختار تعریف می شود و بوسیله اجرای آینده‌نگاری شکل می گیرد.

سرمایه گذاری مداوم در کمیته بوسیله مدیر ارشد جهت اجرای برنامه‌ریزی بلند مدت ادغام شده با آینده‌نگاری متضمن : الف ) منابع انسانی ، زمانی و تکنولوژی جهت پشتیبانی از جمع آوری و تحلیل داده ها در راستا بازسازی سناریو ها در دسترس هستند ب) حمایت برای توسعه مداوم طرح های استراتژیک جهت افزایش عملکرد در محیط های کنونی و آینده و پ) انعطاف پذیری تصمیمات عملیاتی به جهت همگام سازی با الگو های نوظهور.

همانطور که در بخش 5توضیح داده شد، یک مولفه ساختاری مهم در فرایند برنامه ریزی بلند مدت ادغامی با آینده نگاری به تصویر در آمد، شبکه عاملان آینده، در جلسات رسمی و غیر رسمی ملاقات می شوند به جهت اینکه درکی از آینده برای آنها ایجاد شود و نیز طرح های موجود و جایگزین را در محیط‌های نوظهور مورد ازمایش قرار دهند. دومین مولفه مهم یکپارچه سازی دانش آینده نگاری در یک پلتفرم قابل دسترس  جهت تحقیقات مدیران اجرایی ، عاملان آینده و مجریان استراتژی در همه سازمان؛ بود. همانگونه که Oxley و Wada توضیح می دهند، برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار، شرکت ها باید دانش ساخته شده داخلی را با دانش منابع خارچی ادغام کنند و به‌کار گیرند.” متخصصان آینده‌نگاری که از آنها درمرور یافته های تحقیق مشورت گرفته شداشاره می کنند که” تعداد زیادی از سازمان های مشکلات با افزایش سرعت، پیچیدگی و مسائل جهانی شدن؛ دارند: آنها  تلاش می کنند تا کسب و کارروزانه را مدیریت کنند و اغلب زمان مسائل برنامه ریزی استراتژیک را به مشاوران خارجی انتقال می‌دهد. و انها تایید می کنند که با اینکه برون سپاری اثربخش بود اما خورجی و نتایج آن کاملا غیر موفق بوده است. متخصصان آینده نگاری معتقدند که چارچوب برنامه ریزی ادغامی با آینده نگاری که از طریق این تحقیق بدست آمد در کاربردهای صنعتی قدرتمند است. اجرای آینده‌نگاری مشاهده شده در این تحقیق بر یکپارچه سازی دو سیگنال قوی و ضعیف در توسعه سناریو های مداوم سوار بود و نتیجتا بر توسعه طرح‌های استراتژیک مسلط بود همچنین محیط های نوظهور را شکل داد.

آینده نگاری برنامه ریزی یکپارچه برای طولانی مدت