ادغام آینده پژوهی با توسعه سازمانی: طراحی گزینه هایی برای پروژه سناریو RWS2020

چکیده

اکثر آینده پژوهی هایی که توسط مدیران و استراتژیست ها استفاده می شوند  بر روی مسیر توسعه سازی تاثیر نمی‌گذارند. اگر چه کمک پروژه های استراتژی بر مدیریت تماما در نظریه و تئوری است اما، مستندات پژوهش در سازمان‌ها، دانش آینده‌ای است که بشدت مورد استفاده قرار می‌گیرد و یا حداقل بطور انتخابی و استراتژیکی مورد استفاده قرار می‌گیرند(سیاستی). این مقاله به آموزش آن شکاف پرداخته و مدعی است که این موضوع تقسیمی پایه‌ای بین ابعاد بسیار متفاوت است. با این حال خارج از این موضوع بازسازی مفهومی ارتباط بین مطالعات آینده و مدیریت، مسیری جدید برای ادغام خواسته های بوجود آمده؛ می باشد. در یک مطالعه موردی، ما این موضوع را بوسیله یک فرایند هوشمندانه و تراز حرفه ای چندین معمای (معضل) کلیدی نشان دادیم. آینده پژوهی می تواند به فرایند‌های مدیریت و توسعه سازمانی متصل شود. آینده می تواند به داخل هر پژوهش مدیریتی آورده‌شود. با این‌حال به منظور انجام آن زمینه آینده نیاز به کنار گذاشتن برخی از ابزارهای متدولوژیکی و حرکت به سمت مدیریت استراتژیک دارد. نه به این دلیل که آینده نگاران نیاز به کنار گذاشتن دانش و مهارت ویژه خود دارند بلکه برای ساختن بیشتر آن است.

مقدمه

در دهه‌های اخیر افزایش در اکتشاف و پیش‌بینی آینده سازمان‌های عمومی و خصوصی، به عنوان جزئی از فرایندهای طرح سیاسی، توسعه استراتژی و توسعه سازمانی؛ وجود داشته‌است. یک انجمن حرفه‌ای از متخصصان در راستای آن تقاضا رشد نمود. با این‌حال هنوز مبهم است که ایا افزایش در اکتشافات آینده اشاره بر این دارد که سازمان‌ها اکنون تمرکز بیشتری بر آینده دارند یا خیر. دلایلی وجود دارد تا به این باور رسید که سازمان‌ها بدان گونه نیستند که علاقمندی‌های کوتاه مدت آنها، علاقه مندی‌های غالبی را در طولانی مدت ایجاد نماید. تحقیقات نشان دهندۀ فعالیت‌هایی نظیر، حرفه‌‎ای سازی مدیریت استراتژیک و سرمایه‌گذاری در مدیریت دانش ؛ سازمان را بیشتر بر روی آینده متمرکز می کند. تنش بین آینده‌نگری و حال نگری علاقمندی‌های سازمان و پژوهشگران را تحریک می‌نماید. در این مقاله ما نشان می‌دهیم که این تنش بیشتر از یک مشکل معمولی است، موضوعی که می تواند به وسیله مدیریت هوشمند یا در دستورالعمل سازمان متوقف شود. ما این تنش را بسیار پایه‌ای‌تر از آنچه که نشان می‌دهد در نظر می‌گیریم. آینده پژوهی، استراتژی سازمانی و مدیریت اجرایی (عملیاتی) ماهیتا در عمل- نه در جزئیات بلکه در هسته آنها – از خطوط متفاوتی پیروی می‌کنند. سناریو پژوهی نوعی دانش را ارائه می‌کند که بکارگیری آن در سازمان بسیار مشکل است. در اکثر موارد، نتایج آینده پژوهی مدیران را با مشکلات کوتاه مدت روبرو می‌کند و اجرایی نمی‌شود و نیز در فرایندهای تصمیم‌گیری مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، نه به این دلیل که مجریان آموزش ندیده اند و یافته ها را نمی‌پذیرند بلکه به این دلیل که آنها نمی‌توانند این یافته‌ها را در استراتژی‌های خود اعمال کنند. حتی اگر مجریان بتوانند تا تمرکزی بلند مدت داشته باشند، آنها با مشکلات یکپارچه‌سازی آینده با استراتژی تحت کارکرد خود، روبرو می شوند. آن‌ها معتقد نیستند که که سناریو‌ها نادرست یا غلط هستند بلکه بکارگیری آنها در فرایندهای استراتژی یا دیگر فرایندهای سازمانی را بسیار سخت می‌بینند. مشکل ترجمه‌ای یا زبانی هم نیست. مشکل بسیار اساسی تر از آنچه که بنظر می‌رسد، می‌باشد. یک فاصله بین فرایند آینده‌پژوهی و فرایندهای روزانه سازمانی وجود دارد، برای مثال: طراحی استراتژی ها، عملکرد های مدیریتی یا توسعه سازمانی. شکاف بین مطالعات آینده و فرایند های سازمانی به سادگی بر طرف  نمی‌شود. در آینده پژوهی ضرورس است که فاصله‌ای پایه‌ای بین جریان های روزانه، محتوا و فرایند های داخل سازمان، وجود داشته باشد. آینده پژوهی نیاز دارد تا فاصله از سازمان را حفظ نماید و به عنوان یک قانون نتایجی را که خلاف کسب و کار روزانه سازمان است تولید نماید. این بدان معانست که ارتباط کمی بین خروجی مطالعات و فرایندهای استراتژیک که باید در آن اعمال شود، وجود دارد. و در نتیجه هر گونه بهره برداری از آن نتایج بسیار دشوار است. مجریان دیدگاه‌های آینده پژوهی را استفاده نمی‌‎کنند نه به این دلیل که نمی‌خواهند بلکه آنها نمی‌توانند از این دیدگاه‌ها استفاده نمایند. بنابراین از آنجایی که بسیار اتفاق می افتد که آینده کاوش شود؛ بنظر می‌رسد که سازمان‌ها از این کاوش‌ها خیلی کم بهره می‌برند. این چطور می‌تواند باشد؟ و چه چیزی در مورد آن می‌تواند صورت گیرد.

ادغام آینده پژوهی و استراتژی سازمانی

در این مقاله تحقیقی، ما تلاش می‌کنیم تا این دو رشته که اساسا از یکدیگر جدا هستند را به یکدیگر ارتباط دهیم. بنابراین دیدگاه آینده پژوهشی می تواند خیلی بیشتر به صورت موثر و مولد مورد استفاده قرار گیرد. با استفاده از تحلیل یک مطالعه موردی، ما تمایل داریم تا نشان دهیم که کنار هم قرار دادن این دو مولفه عملی است. ما بحث می‌کنیم که بهتر کردن استفاده از مطالعات آینده نگاری موجود، یک اهم نیست. برای مثال: بوسیله  گفتن به مدیران که باید از آینده‌نگاری بیشتر استفاده کنند.

طرح کلی آینده پژوهشی نیاز دارد تا بهینه شود. مهم نیست که شکاف بین مدیریت و آینده‌نگاری، شکاف بین کشف آینده و عمل براساس نتایج آن؛ پر شود. آینده‌نگاری و مدیریت نیازی به اتصال ندارند؛ آنها باید ادغام شوند. کاربردی سازی بعد از پایان مطالعه شروع نمی شود، نیاز دارد تا در داخل فرایند حل شده باشد. چگونه می‌توان به آن رسید؟ تقسیم حاضر این جداسازی را نادیده می گیرد و در آن خیلی اصولی مدعی می‌شود که به آینده پژوهی باید توجه شود و باید مورد استفاده قرار گیرد. در مورد اینکه چگونه مدیریت و آینده‌نگاری می‌توانند به یکدیگر نزدیک شوند و چگونه ترکیب این دو می‌تواند در جهت تولید تصاویر محتمل پیشنهادی آینده استفاده شود، بسیار کم نوشته شده است. ما بر این باوریم که این موضوع بدلیل درک محدود از ماهیت بین این دو دنیاست، که همانطور که ما اینجا بسیار پایدار و اساسی بحث کردیم که آموزه‌های تحقیقات موجود است.

مدل پذیرش تکنولوژی

در این مقاله تحقیقی ما به این سوال می پردازیم که چرا از یک سو تلاش کردن برای مشاهده تصاویر مرتبط با آینده و از سوی دیگر طراحی استراتزی و توسعه سازمانی، مهم است. بعد از آن ما به شرح معمای عملی که احتمال وقوع در این فراینده های مرتبط را دارد؛ می پردازیم. این خیلی مهم است به این دلیل که در فعالیت های عملیاتی است که فرایند های اینده نگاری و توسعه سازمانی نیاز به اتصال به یکدیگر را دارند. قسمت اعظم کار باید به صورت پیوسته و به ویژه با درخواست های پیچیده روزانه سازمانی انجام شود. ما نشان خواهیم داد که چگونه داخل سازمان مورد مطالعه ما RijKswateestaat  (RWS)   در هلند،   یک تیم سناریو جهت مقابله با معما عا و تردید ها، مدیریت شد. ما معما هایی که آن سازمان با آن ها روبه رو شدند و تحلیل انتخاب های ویژه ای را که با توجه به طراحی و فرایند مداخله ای که انجام دادند، را نشان خواهیم داد. م ا از یافته های تجربی برای تدوین نتایج عمومی مرتبط با احتمالات ساخت لینک های قوی و ساختاری بین آینده پژوهی و دیگر فراینده های داخلی سازمان، استفاده خواهیم کرد.

خط سیر این مقاله

در این مقاله تحقیقی ما به این سوال می پردازیم که چرا از یک سو تلاش کردن برای مشاهده تصاویر مرتبط با آینده و از سوی دیگر طراحی استراتزی و توسعه سازمانی، مهم است. بعد از آن ما به شرح معمای عملی که احتمال وقوع در این فراینده‌های مرتبط را دارد؛ می‌پردازیم. این خیلی مهم است به این دلیل که در فعالیت‌های عملیاتی است که فرایندهای اینده‌نگاری و توسعه سازمانی نیاز به اتصال به یکدیگر را دارند. قسمت اعظم کار باید به صورت پیوسته و به ویژه با درخواست‌های پیچیده روزانه سازمانی انجام شود. ما نشان خواهیم داد که چگونه داخل سازمان مورد مطالعه ما RijKswateestaat  (RWS)  در هلند، یک تیم سناریو جهت مقابله با معماها و تردید ها، مدیریت شد. ما معما‌هایی که آن سازمان با آن‌ها روبه رو شدند و تحلیل انتخاب های ویژه‌ای را که با توجه به طراحی و فرایند مداخله‌ای که انجام دادند، را نشان خواهیم داد. ما از یافته‌های تجربی برای تدوین نتایج عمومی مرتبط با احتمالات ساخت لینک‌های قوی و ساختاری بین آینده پژوهی و دیگر فرایندهای داخلی سازمان، استفاده خواهیم کرد.

طرح ریزی آینده: چرا آینده پژوهی نیاز های استراتژیک را تطبیق نمی دهد.

طرح ریزی آینده مشخصا می‌تواند به طراحی استراتژی و توسعه سازمانی تاثیر بگذارد. ادبیات استراتژی مملو از بیانیه‌هاست و مدعی مولد بودن آینده پژوهی در تدوین استراتژی می‌باشد و اکثر تحقیقات آینده‌پژوهی و آینده‌نگاری در مورد متصل کردن آن به تدوین استراتژی و توسعه سازمانی صحبت می‌کنند. مزیت‌ها مشخص هستند. آینده‌پژوهی می‌تواند مسائلی که برای بقای سازمانی حیاتی هستند را شناسایی نماید. در اکثر موارد فرضیاتی به منظور تطبیق دادن با پیش‌بینی آینده ساخته می‌شوند، در آنچه که ما اینجا آن را توسعه سازمانی خطاب می‌کنیم. ایجاد آن برای تغییرات سازمانی ضرورت دارد. بوسیله توسعه سازمانی ما می‌دانیم که سازمان در پاسخ به ملاحظات استراتژیک، تغییرات سازمانی ایجاد می‌نماید. تحقیق بین اشکال مختلف ارزش افزوده‌های طرح ریزی آینده در فرایندها تمایز قائل می‌شود. 

اولین مورد همکاری (کمک) مستقیم است. برای مثال: دانش مرتبط با آینده می‌تواند به عنوان مدرک و اطلاعات با توجه به مشکل استراتژیک ، مورد استفاده قرار گیرد. یا ممکن است مفهومی را که قبلا از طریق دیگری ارائه شده است را مورد بازسازی قرار دهد. بنابراین به تولید و تدوین گزینه های سیاستی جدید منجر می شود. همچنین ممکن است به عنوان روشی برای ارزشیابی توان گزینه‌های سیاستی ، در شرایط آینده مورد استفاده قرار گیرد. در این مسیر‌های مستقیم، تحلیل آینده مستقیما بر فرایند‌های تصمیم‌گیری کمک می‌کند.

طرح ریزی آینده: چرا آینده پژوهی نیاز های استراتژیک را تطبیق نمی دهد.

شواهد و استادلال های بسیاری در امر تغییرات اجتماعی وجود دارد؛ مثلا: مدل خلاقیت من شیواکوما (CEO، بخش کسب و کار بین المللی، ITC با مسئولیت محدود) این مدل مخصوصا برای مقابله با دشواری های کشاورزی هندوستان و غیره استفاده می شود. در نظر گرفتن مفهوم خودشناسی براساس نرخ بسیار وسیع تجربیات نظریه مختص است به بخش تجارت کشاورزی در ITC می باشد.

این عمر تمامی اطلاعات، محصولات و خدمات را در اختیار کشاورزان قرار می دهد. امروزه کشاورزان می توانند به آخرین اطلاعات محلی و بین المللی در مورد هوا و علم کشاورزی در زبان های مختلف دسترسی داشته باشند. به این شکل، ITC شکل پروسه را به وسیله ی استفاده از تکنولوژی جدید در ایجاد تغییرات اجتماعی بهبود بخشیده است. پاراهلار (2005)، در مورد تاثیر این تغییراتعنوان می دارد که یکی از جالب ترین جنبه های این مدل، ساختن یک روستای کوچک با دسترسی تمام وقت به جهان توسط پنجره ی کوچکی می باشد.این تغییات در نواحی زیر تقسیم بندی می شوند: کشاورزی پیشرفت کرده، زندگی بهتر، آینده ی روشن تر (صفحه 345). به احتمال قوی دلیل پشت فرضیه ی”آستین و دیگران (2006الف)” مبنی بر اینکه کارآفرینی اجتماعی فقط برای قشر اجتماعی نمی باشد، همین می باشد؛ اما شرکت‌ها را نیز می توان کارآفرینان اجتماعی نامید (تحت عنوان «کارآفرینی اجتماعی شرکتی-CSE). کارآفرینان با سایر افراد تعامل برقرار کرده و شبکه ای از ذینفعان بهمراه تعهد نسبت به تحولات واقعیت های خاص خواهند داد تا آنها را به مولفه های بازار جدید تبدیل نمایند (Sarasvathy and Dew 2005).

پیشنهاد 1:کارآفرینان تکنولوژی و نوآوری را ترکیب کرده و شبکه ای از ذینفعان را تشکیل می دهند؛ تمایلات آنها و همچنین تمایلات ذینفعان را نیز برای رسیدن به تغییرات اجتماعی همتراز می کنند.

طرح ریزی آینده، طراحی استراتژی و توسعه سازمانی

دانش مرتبط با آینده بطور لحظه‌ای (مثالی) مورد استفاده قرار می‌گیرد: در مسیری یکسان اطلاعات مدیریتی روزانه در فرایند‌های مدیریتی استفاده می‌شود.

علاوه بر این، همکاری (کمک) غیر مستقیمی در ساخت استراتژی وجود دارد که در آن عوامل مفهومی زمینه‌ای برای فرایند‌های مدیریتی تحت تاثیر هستند. برای مثال: اگر دانش مرتبط با آینده جهت ترویج یک مذاکره گسترده در مورد شرایط آینده‌های ممکن؛ استفاده  شود؛ درگیری ذینفعان در فرایند تصمیم‌گیری و در شروع تفییر فرهنگی در یک سازمان اتفاق می‌افتد. همکاری استفاده مستقیم در دانش نیست بلکه یک بعد جدیدی است که یک مذاکره جدید مرتبط با یک مسئله موجود را ترویج می‌دهد.

سومین مورد، همکاری (کمک) طرح ریزی آینده در جهت طراحی یک استراتژی می‌تواند در چیزی که بهتر است آن را تامل (انعکاس) حیاتی بنامیم؛ شرح داده می‌شود. دراین مورد چشم انداز مرتبط با آینده به عنوان وسیله نقلیه‌ای برای تامل حیاتی بر مسیر حرکت موجود و دیدگاه‌های کنونی و مباحثه در مورد اینکه سازمان در حال انجام چه چیزی است و یا در صدد انجام چه چیزی می‌باشد؛ مورد استفاده قرار می‌گیرد. از بعد آینده، سازمان کنونی متفاوت دیده می‌شود. استفاده از بعد آینده این امکان را فراهم می‌کند تا از حال گریخت، بنابراین آن بعد را عملی کرد. عمق تامل به مباحثه مرتبط می‌شود. انجمن آینده‌های حیاتی این نوع تامل را غیر‌حیاتی تلقی می‌کنند به این دلیل که آن مفاهیم نتایج قطعی غیر‌حیاتی را ارائه می‌کنند. مانند: محدوده ای از ارزش‌های غربی مثل سازمان، ایدئو لوژی بازار و … که ارزش‌های دیگری را در نظر نمی‌گیرد. همچنین می‌تواند به عنوان انحرافی عمیق و رادیکال از این نوع سوم همکاری (کمک) شکل گیرد یا به عنوان نوع چهارمین باشد.

همپوشانی منطقی، تقسم اثر بخش

طرح ریزی آینده از راه‌های متفاوتی می‌تواند برای فرایندهای استراتژیک ، شامل دو فرایند تدوین استراتژی و طراحی سازمان ؛ ارزشمند باشد. این ها تماما سه فرضیه مشخص هستند. دانش هر چقدرکه باشد ، این نظروجود دارد که سازمان می‌تواند از دانش بهره ببرد. با این حال اقدام سارمانی بنظر می‌رسد که متفاوت باشد. روی کاغذ طرح ریزی آینده، طراحی استراتژیک و تحول سازمانی مشخصا در یک راستا قرار دارند. با این وجود در عمل به وسیله تعریف کم یا زیاد با یکدیگر متفاوت‌اند. انچه که به منظور ایجاد یک پیش‌بینی خوب درمورد آینده نیاز است، اغلب با اونچه که ضروری و نیاز است برای فرایند تدوین استراتژی در کوتاه مدت؛ در کشمکش است.

ما این بحث را ابتدا، بوسیله تعریف معضلات (معما) عملی که زمانی ایجاد می‌شود که پیچیدگی طرح ریزی آینده در مقابل توسعه سازمانی در هم بپیچد؛ نشان می‌دهیم. و بعد از آن از یک مطالعه موردی تجربی شامل سازمان Rijkswaterstaat در هلند ، به جهت نشان دادن اینکه چگونه سازمان ها و مدیران می‌توانند با این معضلات مقابله کنند و آنها را در مسیر سازنده قرار دهند؛ استفاده می‌کنیم.

تفکر درمعضلات

یک معضل شامل دو خط عملی احتمالی می‌باشد. هر دو آن ها مهم هستند معضلاتی که ما در اینجا شناسایی می‌کنیم بر اساس دو بعد می‌باشند؛ محتوای آینده پژوهی و فرایند آینده‌پژوهی . هر دو در ارتباط با ،اینده استراتژی سازمانی و تحول سازمانی هستند. ما چهار معضل مرتبط با محتوا و چهار معضل مرتبط با فرآیند را شناسایی می کنیم.

معضلات ذیل مرتبط با محتوای آینده پژوهی و دیگر فرایند‌های سازمانی می‌باشند (شکل 1)

 

تفکر در معضلات

1-کوتاه و بلند مدت

طرح ریزی آینده مرتبط با تغییرات بلند‌مدت؛ مرتبط با آنچه که باید و یا (خواهد) اتفاق بیافتد در آینده، می‌باشد. خطر آنست که طرح ریزی آینده از مشکلات کوتاه‌مدت و محتوای سازمان جدا شود.

کار ما پیدا کردن مواردی است که به طور همزمان برای هردو محتوای بلند‌مدت و کوتاه مدت، ارزش ایجاد می‌کند. و آن‌ها را به صورت سازنده به یکدیگر مرتبط می‌نماید. با این حال در عمل، اغلب بدین صورت است که یکی از این دوره‌های زمانی دیگری را به چالش می‌کشد.

هسته معضلات اطمینان یافتن از آنست که آینده به یک عاملی در مذاکرت مرتبط با استراتژی سازمان و توسعه سازمانی تبدیل می‌شود. آن هم بدون از دست دادن ارتباط با عملکرد واقعی روزانه.

2-جلب حمایت و ایجاد ضرورت

توسعه سازمانی اغلب نیازمند تغییر برای جایگری سریع است. طرح ریزی (پیش بینی) درموردآینده می‌تواند یک احساس ضرورت را پیش آورد، برای مثال : با اشاره بر چالش‌های آینده یا در تاثیرات آینده از سیاست‌های روز. این به معنی “مقابله” سازمان با طرف مقابل می‌باشد. مواردی که هم اکنون به خوبی کار می‌کنند و هنوز به مشکلی بر نخورده اند، یا مشکلاتی که هنوز به سختی خود را نشان می‌دهند، ممکن است نیاز برای تغییر سازمانی را در نگاهی رو به آینده شناسایی کنند. با این حال، در اکثر موارد پیام  فوریت در مقابل امروز مدیران و مجریان قرار دارد : آنها کسانی هستند که موقعیت امروز را به ارمغان آورده اندو ممکن است در آینده این موقعیت مخاطره آمیز باشد. وظیفه پیداکردن  تعادلی بین ایجاد اضطرار برای تغییر و  پیروزی بر چشم اندازهای آینده قبل از دیگران است. این بدان معنی است که طرح ریزی آینده همیشه از لحاظ سیاسی، تا حدی داغ است: طرح ریزی برای آینده همیش شامل انتخاب‌های سیاسی است. معضل (معما) اینجا در نگهداری و حفظ هم زمان طرح ریزی آینده نگر بدون منابع عملکرد ها و یا کشش سیاسی امروز،  بدون حفظ هم زمان نسبت با مباحثه‌ها و جهت گیری‌های سیاسی؛ است. بنابراین آینده به عنوان یک مسئله مرتبط با مباحث امروز پذیرفته شده است. مشکل اینجا هم زمانی فاصله و ارتباط یک پروژه آینده نگاری با مشاوره سیاسی امروز است.

3-بصورت آکادمیک صحیح و به صورت عملی مرتبط

یک طرح خوب انجام شده از آینده نیازهای متدولوژیکی متفاوتی را که در ان باید بین ابعاد دانشگاهی و توانایی عملی تعادل وجود داشته باشد؛ براورده می‌کند. آن دسته از خواسته‌های مردم که طرح ریزی‌ها را بوجود می‌آورند، که دلایل خوبی برای انجام شدن طرح ریزی دارند، هنوز بدون کاهش موارد بی‌ارزش در عمق آن؛ ممکن نیست. در زمینه توسعه سازمانی، طرح ریزی آینده نباید ازدستور کار امروز سازمان جدا شود.

 

4-احتمالات آینده و گزینه های سازمانی

زمانی که بر ساخت پیش‌بینی‌ها تاکید می‌شود تا به استراتژِی و توسعه سازمانی کمک کند، یک تنش ذاتی وجود دارد. آیا باید بر ایجاد تصاویر احتمالات آینده یا طرح گزینه های سازمانی تاکید شود؟ آیا مطالعه اصلی در کلیت در مورد آینده است یا در مورد این است که سازمان یک نهاد است ؟ در هر حالتی احتمالات آینده چیزی در مورد سازمان نمی‌گوید و بالعکس. این بدین معنی است که باید به هر دو بعد توجه شود.

چهار معضل (معمای) زیر در ارتباط با فرایند  اتصال طرح ریزی آینده  به فرایند استراتژیک توسعه سازمانی می‌باشد. (شکل 2).

5-تعبیر (تفسیر) خلاقانه و واقعیت اساسی

طرح ریزی  (پیش‌بینی) آینده نیازمند تفسیری خلاقانه می‌باشد. علاوه بر این ، فرایند طراحی باید به ترکیب دیدگاه‌های جدید و شگفت‌آور اجازه دهد. اما در یک سازمانی که برای شواهد و مستندات و دانش سخت ارزش زیادی قائل است، پیش‌بینی آینده نیز باید محتوای قوی داشته باشد. خلاقیت نیاز است  اما در  حاشیه‌ای که مباحث تحلیلی و تجربی وجود دارد. این موردی است که چرا ما آن را یه عنوان یک فرایند معضل می بینیم : محوا باید با ویژگی های خاص فرایند توسعه سازمانی و همچنین با  مباحثه‌های سازمانی که اکثرا تحلیلی و تجربی هستند؛ مرتبط باشد. این بدان معنی است که ، در پیش بینی آینده، باید به هر دو فرایند‌های خلاقانه و تولید کردن و استفاده داده‌های “سخت” و دانش مرتبط با آینده‌های ممکن؛ توجه شود. یا حداقل در ارائه محصولات در مسیری مشابه که برای مدیران اجرایی امروزی قابل درک باشد. این تعادل  سازمان را بسته به اینکه چه نوعی از محتوا در یک سازمان معمولی ارزش دارد؛ به سازمانی دیگر تغییر می دهد. ماهیت و شدت این معضل در سازمانی به سازمان دیگر متفاوت خواهد‌بود و به همین ترتیب پاسخگویی حرفه‌ای به آن هم متفاوت خواهد‌بود.

6-نتایج پایانی آزاد یا تمرکزی از پیش تعیین شده

پیش‌بینی آینده به جهت کمک به طراحی استراتژی و توسعه سازمانی، از یک سو بر قراردادن تعداد زیادی از احتمالات مختلف در تصاویر و دادن فضای کافی برای درنظر گرفتن آنها؛ بستگی دارد و از سوی دیگر بر  ایجاد سطحی از پشتیبانی در داخل و خارج سازمان بر اساس تصویری به اشتراک گذاشته شده از تصمیماتی که می‌توانند اجرا شوند؛ بستگی دارد. این بدان معنی است که همگرایی و واگرایی در تصاویر باید متعادل باشد: باید هم خاص و هم عام باشد. طراحی فرایند باید از سویی هدایتگر سیر تحقیق و از سوی دیگر دادن فضای آزادانه کافی برای یافته‌های شگفت‌آور محتمل؛ باشد.

 

7-حفظ فاصله یا سازماندهی ارتباطات

پیش‌بینی آینده نیازمند حفظ فاصله با حال و فاصله گرفتن از دستور کار های امروزی و مباحثه، می‌باشد. در همان زمان، برای داشتن تاثیری معقول بر دستور کار استراتژیک امروزی، پیش‌بینی‌ آینده باید بصورت تناتنگ با امروز (حال) ارتباط داشته‌باشد. کار بیش از حد در پیش‌بینی آینده به جهت ایجاد تعادل در حفظ فاصله از عملکرد‌های موجود سازمان و ایحاد ارتباط با این عملکرد‌های ؛ می‌باشد. بازتاب انتقادی تنها زمانی عملی است که به آن گوش داده شده و متقابلا پذیرفته شده باشد.

8-نتیجه گیری یا ادامه

در برخی نقاط زمانی، یک پروژه نیازمند پایان یافتن است. اما زمان پایان پذیرفتن یک پروژه چه موقع می‌باشد، وقتی که هیچ پایان مشخصی برای فرایند وجود ندارد. پایان پروژه چیست: زمانی  یک مطالعه تاثیرش را داراست، که مستندات نهایی نوشته شده‌باشند، زمانی که مطالعه ارزیابی شده باشد یا زمانی که سازمان، یافته‌ها را کسب کند؟ یک پیش‌بینی می‌تواند به جزئیات ریزی بررسی شود، با گستره و تفسیر زیاد. علاوه بر این، زمان بندی و ارتباط دهی به  حرکت سازمان به اندازه نظرات اساسی مهم است.

9-مقابله با معضلات

فراتر از درست و غلط هیچ خوب و بدی بین مواضع افراطی در معضلات وجود ندارد: با این تعریف، گزینه انتخابی برای هر بعد از معضل  مزایا و معایبی را دارد. علاوه بر این سوال مرتبط با این موضوع این است که، مفهوم دادن به ملاحضلات پیش‌آمده از معضلات، که تصمیمات بر پایۀ ان هاست، در عمل چگونه است و ملاحظات در عمل چگونه به کار گرفته می‌شوند؟ حرفۀ استراتژیک بر توانایی مقابله با معضلات در شیوه‌ای مناسب و سازنده؛ استوار است. هسته تمام این معضلات از روش کلاسیک آینده‌پژوهی است که شخصی تمایل دارد ان را برای یک بعد از معضل انتخاب نماید، در حالی که از روش‌های مدیریت استراتژیک کلاسیک و روش توسعه سازمانی ، شخصی برای مقابله بعد دیگر انتخابی را انجام می‌دهد. مشکلی که  ما اینجا در حال توصیفش هستیم  این است که به‌منظور ایجاد ارتباط بین هر دو روش کلاسیک ، متخصصان (حرفه‌ای‌ها) نیاز دارند تا تعادلی بین تمام معضلات ایجاد نمایند. آنها مجبور خواهند‌بود تا راهی پیدا کنند که معضلات را سازنده نمایند. در این حالت، می‌تواند به منظور مقابله با ماهیت تضاد ایجاد شده از معضلات؛ فهرستی متنوعی مشخص شود. ما به طور خلاصه این فهرست را شرح می‌دهیم و سپس از آن برای تحلیل یک موقعیت عملی استفاده می‌کنیم. بدین منظور که چگونگی عملکرد آن در شرایط عملی را تجزیه و تحلیل نماییم.

نخستین گزینه برای مقابله با معضلات انتخاب کردن است: انتخابی برای یک یا دو بعد از معضل، بنابراین طرف دیگر به طور آگاهانه کمتر مورد توجه است. دیگری، مهمترین گزینه – ترکیب و یا ادغام است که می‌گوید: تلاش برای مرتب کردن هر دو جهت معضل به صورت هم زمان و هم به یک مقدار. گزینه بعدی  ترتیب و الویت بندی آن است: ابتدا یک طرف از معضل و سپس رسیدگی به طرفی دیگر. بنابرین در یک مدت زمانی به هردو بعد معضل توجه می‌شود. علاوه بر این گاهی اوقات احتمال جدا سازی نیز وجود دارد: هر دو بعد بصورت موازی مورد توجه قرار می‌گیرند اما بصورت جداگانه، و در مسیری جدا، بنابراین با یکدیگر ترکیب نمی‌شود. مرحله بعدی مجددا ایجاد نتیجه‌ای برای یک بعد معضل به طور وابسته به بعد دیگر است: بخشی از معضل وابسته به دیگری ساخته می‌شود. یک بخش آن در چشم انداز دیگری قرار دارد. احتمال دیگر استفاده از پشت صحنه است: ایجاد یک انتخاب روشن و صریح برای یک بعد از معضل در پس‌زمینه با نگاهی ضمنی به بعد دیگر. و نهایتا گزینه‌ای برای انکار معضل وجود دارد که در این حالت هیچی انتخابی ساخته نمی‌شود. با این‌حال این مورد عواقب معضل را از بین نمی‌برد. در لحظه‌ای قطعی این مشکل بوجود خواهد‌آمد حتی شاید هم به صورت اتفاقی و سر زده.

ما بررسی خواهیم‌کرد که  چگونه در مطالعه موردی تجربی پروژه “RWS2020” تنش بین طرح ریزی آینده، طراحی استراتژی و توسعه سازمانی، خود را در یک خط عملی آشکار خواهد کرد و چه انتخاب‌هایی توسط تیم سناریو اتخاذ شده‌است تا آن ها را قادر سازد که اقدامی سازنده انجام دهند. بر اساس این مورد، ما سپس در استفاده از آینده پژوهی در فرایند استراتژیک سازمانی، در ارتباط با الگوه‌های محتمل حرفه‌ای‌گری صحبت خواهیم نمود: چه نوعی از حرفه‌ای بودن می‌تواند متفاوت باشد و این مطالعه موردی چه چیزی در ارتباط با توسعه بیشتر این حرفه‌ای گری به ما می‌آموزد؟ 

RWS2020 به عنوان یک مطالعه موردی تجربی

1-Rijkswaterstaat و مطالعه سناریو "RWS2020"

کشف آینده  برای RWS ، دیگر  نه یک فعالیت جدید و  نه یک فعالیت موقت است. در مقابل، سازمان دارای سنت انجام سناریو پژوهی است که به روز های اولیۀ کار با سناریو ها بر می‌گردد. اولین مطالعه سناریو، توسط Nostradamus در اواخر دهه 1980 با الهام از آینده‌پژوهی Shell’ انجام شده بود. هدف ان مطالعه حساس‌تر کردن کارمندان Rijkswaterstaat و مدیران RWS به بافت سازمانی بود. هدف شکستن نحوه نگرش فنی‌گرای مهندسین بود که در آن زمان بسیار غالب بود و همچنین ترویج گرایش اجتماعی به مهندسین بود. این مطالعه اولیه در مدت کوتاهی دومین پروژه سناریو که Creops نامیده می شد ( مخفف creative options به معنی گزینه های خلاقانه) را در  میانه دهه 1990، در پی داشت. هدف این مطالعه شناسایی پویایی غالب از زمان به منظور آشکار سازی  فرصت‌های توسعه برای سازمان RWS بود. برای مثال: این مطالعه فرصت‌ها و تهدید‌های احتمالی شدت گرفته در مرکزی سازی اروپا و ادامه عدم متمرکز سازی اجرای سیاست‌های ملی را ؛ کشف میکرد. در 2001 RWS پروژه  سناریو سوم Isis را شروع کرد، با هدف کمک به بازسازی محور سازمان. سناریوپژوهی یک سند مهم در تدوین طرح Onderneming سازمان Rijkswaterstaat بود (2008-2004). بر اساس پروژه Isis، طرح چندین مدل سازمانی خاص و جدید را برای RWS  شناسایی می‌کرد. در آن زمان به عنوان پروژه‌ای بزرگ و دست‌و پا‌گیر بود. این پروژه به تغییر RWS از یک سازمان مهندسی آهسته و تا حدودی مبتلا به اوتیسم به یک سازمان شبکه گرای چابک؛ کمک نمود.

در ژوئن سال 2006 مدیران RWS  انتساب یک پروژه برای کشف آینده در یک مطالعه سناریو را صادر نمودند. این انتساب به گروه استراتژی سازمان داده شده بود. گروهی که مستقیما به هیئت گزارش می‌داد. بر اساس این انتساب، مطالعه باید یک کمک ویژه به توسعه پیوسته سازمان Rijkswaterstaat ؛ می‌کرد. از جمله مسائل تحت پوشش مطالعه تمرکز بر روی سناریو‌های آینده در پرتو طراحی راهبرد و توسعه سازمانی بود. بنابراین مجبور بود که از سویی بر آینده تمرکز کند و از سوی دیگر باید به ملاحظات تحت حمایت هیئت نیز مرتبط می‌بود.

2-طرح پروژه RWS2020

در طراحی RWS2020 تیم پروژه انتخاب کردند تا به صورت” از بیرون به داخل ” کار کنند. استراتژیست‌هایی که درگیر شدند خواستار این بودند که ایده‌ها را از خارج سازمان به داخل بیاورند و از شرکت کنندگان خارجی برای شرکت فعالانه در تولید ایده‌های مرتبط با تصاویر احتمالی از آینده و موقعیت سازمانی؛ دعوت کنند. دنیای بیرون، ذینفعان، کارشناسان و دیگران نه تنها برای تحویل ورودی‌ها بلکه به طور ویژه برای کمک فعالانه به ساخت یک تصویر از آیندۀ Rijkswaterstaat ؛ دعوت شدند.

در انجام این کار، گروه انتخابی آگاهانه برای تحقق بخشیدن به این خط عمل در همکاری با طرف های ، و نه برای ساختن یک تمرین داخلی ، خارجی انجام داد.  در بحث با مشتری، توافق شد تا نتایج پایانی در مرحله نهائی بنام  “مسیر پیشرفت قوی ” و گزینه های سازمانی با یک آینده پایدار ؛  شرح داده شود.

در برابر این پس زمینه تیم سناریو تصمیم گرفت تا مطالعه را در چهار مرحله یا فاز که در ذیل آمده است بسازد :

نتایج برنامه ریزی شده از اولین مرحله – که  قوت RWS نامیده می شد – تحویل دو تحلیل ، اول میدان کار و  -دوم نیروهای مختلف درزمینه RWS ، به جهت دستیابی یک تصویر از  محیط مرتبط با RWS در زمان حاضر .

پرسش‌های مهم در این رابطه برای تیم  سناریو بود: RWS چه باید بکند و چگونه با سازمان‌ها، دیگر نهاد های حاکم، طرف‌های بازاری و کاربران توسعه یافته؛ ارتباط داشته باشد،؟ بنابراین اولین مرحله اساسا با زمان حال مرتبط بود.

 مرحله دوم –  بنام گرایشات مرتبط به RWS و و قطع کردن آنها –  منطبق با تیم سناریو بود، به عنوان یک سناریوپژوهی کلاسیک طراحی شده بود. در این مرحله،  محیط بی تاثیر باید با استفاده از  شناسایی و  بازتاب بر روی  اکثر نیروهای پیشران آینده در محیط RWS به تصویر کشیده شوند .

مرحله سوم – بنام “الهام از معیار ها” – متمرکز بر روی احتمالات مختلف برای تحولات  سازمانی. برای این مرحله، مهمترین پرسش این بود که: چه نوع تحولات الهام بخشی را دیگر سازمان‌های مرتبط تجربه کردند و چه درس هایی را RWS باید از آن‌ها بیاموزد، و چه جهت گیری‌هایی را به عنوان نتیجه باید بگیرند؟ پس بنابراین در این مرحله تمرکز بر الهام از دیگر تجربیات می باشد.

مرحله چهارم – بنام “مسیرهای توسعه و گام های قدرتمند ” – به عنوان نتیجه این مطالعه برناه  ریزی شده بود. در این مرحله نتایج مراحل قبلی باید جمع اوری و به یکدیگر مرتبط شوند و بر روی ادامه طرح کسب و کار متمرکز گردد. (دستور کار 2012). که نه تنها باید به ترسیم احتمالات نتایج پایانی بپردازد بلکه باید چگونگی تحقق  گزینه های شناسایی شده را نیز مشخص نماید. اگرچه مشخصات این مرحله به آینده بر می‌گردد اما یافته باید به شرایط امروز هم قابلیت اعمال داشته‌باشند و با مستندات سیاستی  مانند طرح کسب و کار و دستور کار 2012 که هنوز باید در 2008 توسعه بیابد؛ نیز همخوانی داشته باشد.

کار با معضلات (معماها) در پروژه RWS2020

 این پروژه خیلی با کاوش در آینده برای دانش بهتر مرتبط با آینده ، مرتبط نبود، اما  هدفی صریح برای ترویج و تمرکز بر توسعه سازمانی داشت. تیم پروژه این هدف را جهت شناسایی « گزینه‌های قدرتمند برای سازمان» تعریف کرده بود. برای این کار، ضروری بود که دانش مرتبط با آینده با وضعیت کنونی در سازمان ترکیب شود، و همچنین با دانش مرتبط با گزینه‌های احتمالی برای تحولات سازمانی. این مطالعه می‌بایست از لحاظ ماهوی خوب می‌بود، اما همچنین می بایست محتوایی را در راستای حمایت از فرایند استراتژیک در حال اجرا، تولید کند. می‌بایست برای هر دو تدوین استراتژی امروز و کیفیت قابل قبول از نظر آینده نگاری؛ قابل استفاده باشد. تنش بوجود آمده بین از یک سو اکتشاف صحیح از آینده – آزاد، فاصله دار، منحصرا متمرکز بر آینده – و نیاز های خاص سازمان تحت فرایند تغییر استراتژیک ، با تمرکز بر  علاقه مندی های کنونی و روابط قوی حل گشت. در چارچوب نظری ما، ما معضلات مختلف مطرح شده توسط این دو اتصال آینده پژوهی در فرایند های استراتژیک را شناسایی نمودیم .

1-برخورد با معضلات "مضمون (محتوا)"

با توجه به معضلات بلند مدت در مقابل معضلات کوتاه مدت، تیم سناریو RWS2020  با مشاهده تصویری بلند مدت در پرتو وضعیت کوتاه مدت؛ با آن برخورد نمود. وضعیت بلند مدت آزادانه با قرارگیری RWS2020  به عنوان یک مطالعه پس زمینه برای طرح کسب وکار؛ کشف شد. در انجام این کار، یک گزینه  به صورت تابعی از گزینه دیگر ساخته شد. برای حفظ اتصال دو خط عملی مختلف که  متمرکز بر هر دو بلند مدت (organizational strategy) و کوتاه مدت (the 2012 Agenda) بودند، تصمیم گرفته شد تا یک ائتلاف شخصی با استفاده از ادغام دو تیم درگیر و ساخت یک تیم استراتژی پاسخگو برای هر دو آن ها، ساخته شود. سپس آن ها پروژه‌های برنامه خودشان را پیگیری کردند، در حالی که همنان خط عاملی قبلیشان را حفظ کرده بودند .

” معضل جلب حمایت در مقابل ایجاد ضروریت” بوسیله سنجش هر دو گزینه به جهت اینکه ببیند که آنها می‌توانند ادغام شوند یا خیر؛ متوقف شد.  برای ایجاد فوریت اغلب نیاز است تا اصول پابرجا را سنجید. این می تواند به سادگی باعث سرخوردگی ذینفعان و کاهش حمایت آن ها شود. تیم سناریو تلاش کرد تا تا آن جا که ممکن است حمایتی را در خدمات مختلف Rijkswaterstaat بدست آورد . اما در تعامل آن ها با مدیریت، آن ها همچنین میزان محدودیت ها را نیز اندازه گیری کردند بنابراین آن ها می توانند از  آن اطلاعات در جهت ایجاد فوریت برای مسائل بلند مدت نیز استفاده کنند. با این حال  آن تنها پس از اعتماد زیادی که قبلا در پروژه و بین آن ها ایجاد شده است؛ اتفاق می افتد. شایان ذکر است که در یک حدود خاصی از پشتیبانی،  اعتماد و توانایی ؛ این طور بنظر می رسد که حتی ناراحتی می تواند به اعتماد و پشتیبانی بیشتری تبدیل گردد. در برخی از نقاط رابطه، مدیران از تیم انتظار دارند تا مرزهای آن ها را به چالش بکشد و انها را ناراحت کند. آن ها نه تنها اجازه دارند تا محدودیت‌های فکری مدیران را بسط دهند بلکه انتظار می رود این کار را انجام دهند.

” معضل (معمای) دانشگاهی درست و  عملا مناسب ” بصورت مشروط ایجاد شد. ارتباط دانشگاهی و کیفیت علمی برای مزایای قوانین  حوزه عملی از تصمیم گیری استراتژیک، که در آن محصول مطالعه باید به عمل گرفته شود. دراین، کیفیت اساسی یک قوت مهم از یک محصول است اما کیفیت های دیگری نیز وجود دارند. هدف سناریو پژوهی بسیار واضح بود: جهت تامین مواد برای توسعه بیشتر RWS . بنابراین اهمیت در کاربرد عملی بود نه در  اصل مدل های آکادمیک. تیم شدیدا بر قوانین متدولوژیکال بازی برای توسعه سناریو ها، متمرکز بود، اما در لحظاتی خاص انتخاب‌های عمدی به جهت منحرف کردن آنچه که از لحاظ نظری درست بود، انجام می شد. برای مثال: آنها تصاویر آینده خود را توسعه نمی دادند (ایجاد نمی کردند. ). تیم‌های خارجی برای انتخاب روش های خود آزاد بودند. مشاهدات آن ها یا ترجیحا  دور نما های محیط آینده Rijkswaterstaat در سال 2020 بسیار مناسب تر از درستی متدولوژیکال آن ها بود.

بنابراین، با توجه به معضلات (معما‌های) اساسی،  ما می‌بینیم که درمقابله با آن ها استراتژی‌های مختلفی دنبال شد. اعم از ساخت یکی از آنها به صورت تابعی از دیگری، ترکیب آنها ، بر اساس چیزی یا در پی دیگری.

2-برخورد با معضلات فرایند

برای ”  معضل تفسیر خلاقیت در مقابل واقعیت حقیقی “:  تصمیم گرفته شد تا یک قوت قابل تعویض اعمال شود به طوریکه اجازه دارد تا  در طول دوره  فعالیت، جای دیگری قرار بگیرد. در زمان شروع پروژه، تصمیم گرفته شده بود تا با تیم داخلی که از امور داخلی آگاه بودند  کار کنند. علاوه بر این  جهت توصیف شرایط موجود و ایجاد سند با کیفیت بالا، واجد شرایط بودند و بخوبی در نظر گرفته شده بودند.  با این سند به عنوان پایه خط، فضای بیشتری برای روش های خلاقانه داده می شد. برای مثال: بوسیله کار کردن با تیم های سناریو خارجی که، اگرچه بر اساس مطالعات معروف عمل می کرد، به جهت رقابت با هم دیگر  در راستای رسیدن  به دیدگاهی نواورانه  با توجه به آینده های محتمل برای Rijkswaterstaat  ؛ به چالش کشیده شد. بعد ها، با برگزاری ملاقات های مختلف در زیر مجموعه سازمان خود  به جهت فهمیدن اینکه آیا دانش آینده ای که آن ها گرداوری کردند در عمل کارایی دارد یا خیر، این دوره های فعالیتی ساختار یافته تر شدند . مخصوصا با توجه به کیفیت محتوا در تشریح مسیر توسعه.

” معضل باز و ازادانه بودن نتایج در مقابل تمرکز از پیش تعریف شدن ” بوسیله کارکردن موازی بر هر نوعی از تصویر و بوسیله قراردادن هر دو گزینه به صورت پی در پی؛ حل شد. تلاشی آگاهانه برای شروع و پایان متوالی با ایده ای که  اگر خط عملی یک موفقیت بود؛ ایجاد گشت  داشتن یک تصویر مورد قبول و به اشتراک گذاری شده برای محتمل ساختن آن به جهت بهینه سازی تنوع در خطوط میانی عملکرد،  بسیار مهم بود.  مرحله 1 صراحتا در راستای بدست آوردن تصویر به اشتراک گذاشته شده مرتبط با RWS در زمان کنونی،  مدیریت شد. از سویی دیگر مرحله 2 و  3  در راستای کشف تنوع  تصاویر متعدد آینده، گزین های متعدد؛ مدیریت شد. مرحله 4 که شامل سفری در سازمان و کارگاه های کارشناسان بود، در راستای دستیابی به یک مجموعه تصاویر از موقعیت های مختلف و تصاویر آینده RWS ؛ مدیریت شد.

تا آنجا که به “معضل فاصله در مقابل ایجاد ارتباط” مربوط می شود، می توان گفت که ملاحظات به صورت مشروط بر اساس حفظ فاصله و با هدف حفظ ارتباط؛ ساخته شده بود. جالب است، هرچند که این معضل تا حدودی از طریق پس زمینه ایجاد می شود، همچنین در مراحلی که در آن از نگاه شخص خارجی ، به نظر می رسد فاصله بیشتری در نظر گرفته شود، با توجه به دورنمای موجود و بحث های استراتژیک متوقف شده؛ تیم از احتمال تشکیل ارتباط در روز های بعد آگاه بود.

نهایتا  تیم به معضل (معمای)  نتیجه گیری در مقابل ادامه دادن اشاره می کند. در این دوره از RWS2020  یک انتخاب آگاهانه به جهت نتیجه گیری صریح و نشان دادن انتهای خط عملی؛ انجام شده بود. در همان زمان ، توجه بسیاری به پیگیری محصول و به  تحویل محصول  داده شد و فرایند تفکر پیچیده  ایجاد شد. به عبارت دیگر در این معضل به جهت نتیجه گیری ، نسبت به ادامه گزینه انتخاب صریحتری انجام شد . اما هم زمان  یک نتیجه گیری دنباله دار درپشت آن پنهان بود، که به سمت ادامه دادن و وارد کردن نتایج نهائی پروژه به دستورالعمل استراتژیک سازمان مدیریت می شد.

3-مدیریت معضلات (معما ها)

تیم سناریو RWS2020  مجبور به حفظ تصمیم گیری در ارتباط با چگونگی برخورد با معضلات بوجود آمده ازمحتوای پروژه و فرایندهای استفاده شده؛ بود . ماموریت برای اینسناریو پژوهی خلق یک چارچوب برای توسعه بیشتر Rijkswaterstaat بود. این کاوش توسعه سازمانی و آینده را مستقیما برای ارتباط با یکدیگر؛ به ارمغان آورد. نیاز بود که رویکرد بلند مدت میبایست با رویکرد کوتاه مدت همکاری نماید. توسط انجام این کاردورنمای بلند مدت به طور مستقیم بر خط دستور کار کوتاه مدت سازمان قرار داده شد.  معضلات دیگر بارها و بارها بوسیله تصمیم گیری در مورد نحوه ترکیب آن ها، توالی آنها، انتخاب یکی بر اساس دیگری، قراردادن آن ها در موقعیت؛ متوقف شدند.به عبارت دیگر به طور مستمر تعادل بین دو شکل قوانین بسیار متمایز حفظ شد.  به منظور تولید یک حالت صنعتی تیم مجبور شد تا با توجه به قوانین دوشکل متفاوتی از صنعت را ایجاد نماید.

نتیجه گیری: تعادل پیشگامی (حرفه)

1-حالت صنعت اما کدام صنعت

تیم سناریو Rijkswaterstaat هلندی، در زمان طرح ریزی پروژه RWS2020 و در حین فرایند ایجاد آن، با  مشکل چگونگی سازماندهی این فرایند و اینکه آیا همه چیز به خوبی پی ش میرود، معضلات بوجود آمده در فراینده های اکتشاف آینده، طرح ریزی استراتژی و توسعه سازمانی ؛ مواجه می شوند.

موضوع در محدوده زمانی معین با تصمیم گیری بر اساس قوانین مهارت  دوره عملی انتخاب شده برای پروژه باید شامل :

بررسی آینده و انجام مطالعات سناریو یا طراخی استراتژی و توسعه سازمان. حوزه های مختلفی از صنعت (برای مثال : مهارت) که افراد می خوایتند از آن به عنوان نقطه مرجع تمامویژگی های خود در مسیر کار کردن؛ استفاده نمایند. انجام یک کار خوب به معنی  چیزی از لحاظ محتوایی متفاوت در این زمینه های مختلف می باشد. این موضوع  اندازه گیری روشی راکه تیم سناریو می خواهد بدست آورد را دشوار می کند. نتایج اجام این کار با توجه به جامعه پژوهش مبهم است.

از منظر یکی از دوگروه حرفه ای که درگیر بود، آن هایی که پروژه را از لحاظ آینده پژوهی ارزیابی کردند خط عملکردی بدست آمده برای پروژه RWS2020 با قوانین  خط عملکردی  منطبق نیست. در برخورد با معضلات بسیار از تصمیمات متوسل به استفادهاز ترکیب گزینه های شدند. توسط انجام این کار، دوره عملکری بدست آمده اعتبار خود را از دست داد: پروژه با استراتژی های کنونی و در حال اجرا   ارتباط بسیار نزدیکی داشن. درنتیجه این از دست دادن با توجه به فاصله و جهت گیری بر اساس آینده بود.  

از منظر گروه های حرفه ای درگیر د فرایند، یعنی متخصصان سازمان و مدیران تغییر، دوره عملکردی بدست آمده به نظر می رسید که بدون پیچیدگی باشد. این موضوع  برای توسعه سناریو ها وگزینه های سازمانی، نسبتا زمان بر است – تمام ورودی های معتبر طرف های خارجی –  به منظور ایجاد گزینه های قدرتمند بعدا دوباره آن ها باید با هم ادغام شوند. با انجام این کار تیم سناریو قسمت اعظم تولید را به تیم سوم واگذار می نماید در نتیجه  زمان زیادی را قبل از اینکه تحلیل های استراتژیک در دسترس قرار بگیرد؛ نیاز دارد.  از منظر توسعه سازمانی آن می تواند به صورت متفاوتی بدون  در نظر گرفتن توجه زیاد به تحولات آینده؛ انجام شود.

با این وجود، این دوره عملکردی بدست آمده برای پروژه RWS2020  ثابت شد که در عمل موفقیت آمیز است: نتایج ملموس در کتابچه هایی ثبت شد. مشتریان برای طرح ریزی آینده رضایت داشتند. می توان گفت که مقداری اسثنایی از افزایش را در فرایند تصمیم گیری  از لحاظ کمک داشت. پروژه به سازمان در  تفکر نسبت به آینده و تفکری مجدد نسبت به نقش های اساسی در سازمان، کمک نمود. پروژه به مهندسان در تفکر به ساخت دیل و آبرا و … با بازتابی بیستر نسبت به موقعیت خود کمک کرد. پروژه به تفکر حیاتی نه تنها نسبت به توانمندی کنونی سازمان در فناوری بلکه نسبت به فراتر از تصورات سازمان ؛ کمک کرد. مهم تر از همه  مطالعه سناریو در سطح هیت مدیره RWS بسیار جدی گرفته شده است و نه تنها به عنوان بخشی از کار و گزارش جذاب است بلکه در عکل واقعی نیز چنین است. RWS2020 بر روی سازمان تاثیر گذار بود.

در انجام این پروژه مهم ترین کیفیت از روش های  اتخاذ شده برای آن بنظر می رسد این است که، با ایجاد یکتعادل حرفه ای تیم موفق به متحد کردن اشکال جداکانه هنر یا رشته ها برای طرح ریزی آینده سناریو ها و توسعه سازمانی استراتژیک، شده است.

تیم سناریو گاهی اوقات یک معضل را به قسمت های دیگر وارد می کرد. (برای مثال باانتخاب یک بعد مورد علاقه از معضل و تحت فشار قرار دادن بعد دیگر ) اما سپس یک عملکرد تعادلی را در جهت حفظ طرف دیگر انتخاب می نمود. در دیگر معضلات بیشتر نزدیک می شد ، گاهی اوقات تلاش می کرد تا دو بعد را با هم ترکیب کند. این موضوعگاهی اوقا منجر به ایجاد تنش می شد که تیم درصدد مدیریت آن بر می امد. تیم شکاف بین ارتباط عملی و کیفیت آکادمیک را نادیده می گرفت، اما خروجی های خود را با دیدگاه های آکادمیک مورد سنجش قرار می داد. در زمانی مشابه تیم از پنل کاربری برای ارائه بازخوردهای مفید خود استفاده می کرد.

 

مباحثه

کاربرد آینده پژوهی در فرایند های عملیاتی امروزی درسازمان  مهمترین مشکل زمینه آینده در آینده ای نزدیک خواهد بود. به منظور به دست آوردن مشروعیت، آینده پژوهی   نیازمند آنست که ارتباط نزدیکی با فرایند های عملیاتی دشاته باشد. زمانیکه قوانین موجود به آن هامی گوید که فاصله گایه ای را حفظ کنند. گام مهم بعدی برای انجمنهای حرفه ای فاصله گرفتن از روش هایی است که آن ها را دربسیار از موارد از فعالیت های درونی غافل می کند . بسیار از دانش های مطالعات آینده نگاری نادید گرفته شده اند، نه به این خاطر که مدیران علاقه ای به آن ها ندارند بلکه به این دلیل که نمی توانند از آن ها استفاده کنند. مجموعه سازمانی به انها اجازه نمی دهد تا از یافته های آینده پژوهی در دستور العمل های سازمانی استفاده کنند.  بنابراین آنها  به نوعی از دانش  آینده که بسیاری از آینده نگاران آن را در الویت های پایین قرار میدهند؛ تکیه می کنند مانند پیش بینی  و تحلیل روند. نه به این دلیل که  استراتژیست ها و مدیران اجرایی آن ها را باور دارند بلکه به این دلیل که  با فرایند تصمیم گیری سازمان ها تناسب دارند.

مورد RWS2020 نشان می دهد که، اگرچه ممکن است تا حدی برای ترجمه ایده های و فرایند های آینده پژوهی به زبان واقعی فرایند تصمیم گیری استراتژیک ؛ سازنده باشد اما این روش درارای محدودیت هایست. شکاف بسیار عمیق و اساسی تر از آنست که بتوان با ابزاری نظیر زبان یاترجمه در انتهای پروژه، پلی برای آن ایجاد کرد. نتایج شکاف نیاز به یکپارچه سازی از همان ابتدای شروع طرح ریزی فرایند دارد. RWS2020 یک مثالی از پروژه ای یکپارچه می باشد.  این نتایج بامعیار های آتی و منطبق  تولید شده اند. نتایج مطالعات قابل قبول و قابل اجرامی باشد. ای گروژه یک هوش عملی برای هیئت مدیری سازمان تولید کرده است. و هئیت مدیره بر اساس اطلاعات آن عمل کرده است. با این حال ، پروژه قیمتی دارد: تیم توسط پانلی از آینده پژوهان، کارشناسان تحول سازمانی ها تشکیل شده است.  آینده پژوهان ااینپروژه را بسیار مرتبط با استراتژی های کنونی سازمان می دانند.  کارشناسان  تحول سازمان  روش را بسیار مبهم و غیر لزومی می دانند.

مشخصا ادغام این رشته های متفاوت پایه ای درفرایند عملیاتی خاص  انواع معضلات را به پروژه وارد می کند. معضلات جنبه ذاتی روش هستند. بدین معنی که روش به ناچار دارای تنش هایی است. با این حال، مطالعه موردی نشان می دهد که با بکارگیری انتخاب های حرفه ای ساخته شده بوسیله تیم پروژه، می توان بسیاری از ریسک های موجود را حذف و همچنین فرصت های موجود را جذب نمود. ما بر این باوریم  که مورد RWS2020 نشان می دهد که مرحله بعدی این حرفه ای سازی آینده پژوهی یه صورت عمیق تر وارد تنها یک موضوع نمی شود. مشخص سازی روش ها تحت پوشش قرار دادن گستره وسیع تری از دنیای استراتژیک و اجرایی تصمیم گیری  را منجر می شود اما  برای یکپارچه سازی حفره های مختلف به تعداد بیشتری از تصمیم گیری های آینده نگر در سازمان نیاز است. مشروعیت آینده پژوهی  بوسیله دوری از مباحثه های عمیق در روش های خود آن و بوسیله حرکت به سمت ایجاد ارتباط با رشته های مختلف درگیر در فرایند استراتژیک ؛ حاصل می شود. مرز بین  ارتباط و اهمیت استراتژیک نازک است؛ آینده بسیار مهم تر از آن است که مسولیت آن به آینده پژو هان سپرده شود.